如何打造良将如潮、常打胜仗的团队？
2021/3/12 22:00:00 笔记侠
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内容来源：2020年2月16日，在笔记侠和更新学堂联合主办的商学公益直播中，阿里铁军文化的奠基人之一、被称为阿里最会打仗的大政委欧德张进行了以“解密阿里的政委体系”为主题的精彩分享。注：笔记侠作为联合主办方，经讲者审阅授权发布。
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第5526篇深度好文：6346 字 | 15 分钟阅读
《商学公益直播》
笔记侠·更新学堂联合出品
笔记君说：
为什么阿里需要设置政委体系？
《亮剑》里，赵刚既能带兵打仗，又有很强的业务能力，同时也非常坚持党性。在李云龙犯错时，能及时阻止他。
对于企业来说，政委作为“人的问题的解决者”、“人力资源的开发者”、“公司和员工之间的同心结与桥梁”和“公司文化的诠释者”至关重要。
一、政委的由来及任职素质
1.阿里政委体系的由来
① 电视剧的启发
《亮剑》和《历史的天空》这两部电视剧，对马云的影响很深。
《亮剑》里的赵刚和《历史的天空》里的东方闻樱都是很有能干的政委——肩负组织的使命去改造非正规军，将其变成组织使命和个人英雄主义结合的团队。
因此，设置企业政委的想法当时已在马云心里落下了种子。
② 马云的担忧
2005年，在B2B(企业对企业)领域，阿里已处于高速成长之中，最高峰时期，全国开了72个分公司，分公司中的人被称为“诸侯”。
此时，大部分业务领导者都背着很重的业务目标。因此，他们管理方法更多都是围绕业务走，但可能会影响整个组织的成长发展，乃至稀释文化。
为此，马云担忧未来是否还属于阿里。
③ 空降兵的落地
同时，作为阿里的首席人力资源官，马云特想通过他作为老师的精力去带领一个正规军。这时，阿里引进一个非常专业的空降兵——老邓(邓康明)。
马云将想法与老邓沟通后，老邓说：在全世界的人力资源演变过程中，最早的阶段，人们将其当作档案来管理；第二阶段，将人力资源分为六大模块来管；第三阶段是战略人力资源伙伴，即围绕整个业务核心去构造整个体系。
这个体系架构将人力资源的功能一拆为三：一部分人做专家的事情，一部分人做共享服务中心的事情，还有一部分人在前线做搭档——世界对其的定义是HRBP。
马云想有一个中国的叫法，即政委。因此，政委体系应运而生。
一听到政委，大家想到的大多数是做思想工作的，符合中国共产党政委体系的建立模式——就是将党建在连队上，意味着它不是台，也不是团，连级单位是政委最小生存单元。
阿里亦是如此，将政委建立在经理级别的搭档上，但不主管搭档。因此，党建在连队上可以同样应用于阿里的整个组织架构。
2.政委的素质
很多企业都学校阿里、华为的HRBP体系，但想获得真正的成功，很难。
学习华为需要系统的人力资源体系，华为所有的HRBP都来自于业务线，因为只有来自于业务，才真正懂得组织和业务间的构建模式，并能平等对话。
而阿里的做法更符合人力资源没那么成熟阶段的中小企业。
但是，初期阿里在选择政委的人员上就发生了错误。
绝大多数企业中的政委，会选择一些应届毕业生或人力资源专业但从业经验并不丰富的人，因为他们跟业务方比较容易成为搭档。
但是，这种搭档的形成只是助理，并不是平等对话，这不是阿里设置政委的初衷。
因此，政委应该拥有一把手的能力，但又甘于做二把手的胸怀。
比如，在《亮剑》里，赵刚既能带兵打仗，又有很强的业务能力，同时也非常坚持党性。在李云龙犯错时，能及时阻止他。
在2005年，市面上没有优秀的HRBP人才，阿里采用混搭的模式组建招聘团队——一半的人来自有五年以上HR经验的人，一般是业务线出身的人。
政委体系的成功首先源自于一把手的重视。比如，作为HR界女神、十八创始人之一、阿里二号人物，彭蕾，是马云的政委。
其次，政委是一个专职工作，不能兼职。一旦兼职，就无法设计其KPI，跟踪其关键行为。
比如，阿里有两个成长路径，一个是专业线(P线)，一个是管理线(M线)。在专业线中，高阶的P也是高阶的专业管理。
阿里的小政委属于P6，相当于M1的主管——管理岗位的定义不只是管理岗，以专业者技术或创新来带领的也是管理岗位。
而政委分为两条线，一条是虚线，一条是实线。当虚线和实线发生冲突时，虚线做主。
在阿里，7个大政委上面有1个总政委。我会向整个阿里中国的总政委汇报工作，决定我的录用、任免、晋升、绩效打分、价值观考核等。
原来我是广东大区的大政委，我比广东大区的总经理(业务一把手)低半级。在我从事人力资源工作中，我们之间存在虚线的汇报关系。
我在当地的一些决断需要向他沟通并征求其最后的同意。当然，绝大多数事情都是双方各自做决定，基本起到和谐作用。
二、政委的定位与职责
1.政委四大角色定位
第一，人的问题的合作伙伴。
当你带领千人团队，就会有千人的社保、公积金、福利待遇等数据。这些数据若搞错，就是天大的事情。
因此，人事无小事，关于人的问题的合作伙伴是政委的第一岗位职责和定位。
第二，人力资源的开发者。
政委要想让原来做到100万业绩的人做到150万，实现企业的营业规模增加，就需要进行人才盘点、优胜劣汰、361考核、营造学习氛围等。
第三，公司和员工之间的同心结与桥梁。
公司不是一个虚拟的个体，也不是CEO，是某种程度上代表更大多数人利益的集合体。当整体利益与个人利益间产生冲突时，政委需让两者之间保持平衡性，实现均衡发展。
第四，公司文化的倡导者、贯彻者和诠释者。
倡导者，需要像唐僧一样经常与大家念叨公司的价值观、高压线、制度、机制、文化。
其次，政委要去贯彻这些内容。如果政委自己都不能以身作则，那就很糟糕了。
如果政委烂了，比业务负责人烂了对组织的伤害和影响还要大。
作为诠释者，宣导公司的制度文化。因此，政委的定位是对得起好的人，对不起不好的人。
2.政委的三重境界
邓康明在阿里做出了三个非常重要的贡献：政委体系、领导梯队的培养、构建合伙人机制。在早期，对于政委的四大角色定位也是他提出来的。
邓康明引用了王国维先生对于人生的三个阶段，拆解出HRBP的三个阶段：
第一阶段，最初政委的工作不一定被业务伙伴所认知和理解。
业务团队就像高速挺进的作战部队，当政委突然在你身边整体进行思想工作时，会会很不招人待见。
当政委在业务团队最关键的打仗期时讲述文化、价值观很重要，这时若不是对业务有很深入地理解，业务伙伴不会理会你，甚至是热脸贴业务的冷屁股。
因此，在某一段时间里，政委要自己温暖自己。当别人出现问题时，还要关心别人，但你的思想可能会超过他人。
痛苦欲大，幸福欲强。
第二阶段，政委一定要有爱。
政委不能只是以我为中心的付出，要站在对方的角度帮助他人。
第三阶段，是政委的最高境界。政委绝对不是站在舞台上的人，而是把舞台让出来的人。
当团队成员不管有好的事情，还是不好的事情，第一时间都会想到与政委倾诉，这才是好政委。
因此，政委要光而不耀，润物细无声。
一个真正优秀的HR老大一定是站在整个公司层级去看待业务、战略、组织、未来的可持续成长性，而不是简单配合业务方的需求。
3.政委的具体工作
在阿里，通过岗位的KPI考核机制可以推导出在组织层面是如何看待政委最重要的事情。
① 干部梯队的培养
在阿里，针对管理者的复盘，对于团队成长非常有利。
阿里将基本功定义为政委核心工作的考核点，因为高手都在修炼基本功，比如PDCA就是在练基本功。
其次，阿里针对的管理团队进行361打分，并必须很残酷地将结果告诉对方。
全世界对管理者的调研中发现，有4件事情是他们最不愿意干的：亲口告诉别人绩效得分；辞退员工；亲口告诉他们谁是30/300的表现最优秀的，谁是其中的60%多，或者中等的，谁是10%，谁是做得最差的；彼得原理，只要企业在发展与成长，就一定会有拔苗助长的动作。
但是，任何一个岗位的要求与岗位人员的能力是有差距的。在很多时候，拔苗助长是企业高速成长管理干部的常态。
我们要正确地让常态之下的拔苗助长减少对企业的伤害，也就意味着尽管岗位达不到要求，但别差距太大。
因此，我们就需要注重潜在管理干部的培养。而培训机制的建立，就是政委需具体落地的工作。
② 培训及保障体系的建立
每个季度开始时，政委需了解业务方的目标，并清晰地了解团队的具体需求内容。
比如，原有团队成员每人每月10万业务额，在人员没有增加的前提下，增长15万是业务目标。
政委需要从流量获得、跟进转化、有效转化、市场活动转化、最后成交的销售漏斗中找出培训成长的出水点。
当销售的线索获得、有效跟进等水平不够时，政委就需要提升跟进能力。
因此，政委需根据业务方需求制定非常精细化的成长计划与培训计划。
同时，政委也需要在团队中找不同类型的标杆，形成标准化的可见，进行复制。
针对某一阶段，只抓一件事情，在管理上简称为“一指禅”。久而久之，就会形成组织记忆。
4.政委如何考核？
政委的关键绩效考科分为六个领域。
第一，负责干部梯队的建设和培养。具体动作是执行团队成员的每个月度的计划、对潜在管理干部培养、管理团队成长项目的实施和管理论坛的实施。
第二，保障全员培训系统和打造学习性氛围。
第三，提升员工满意度。不同的企业，员工对满意度的认知跟理解是有所差异的。对于企业来说，一个是发现员工的天赋，一个是做员工敬业度调查，
盖洛普发现员工若在敬业度和满意度上面有所提升，就需要从12个问题里延伸具体动作。
第四，帮助他的业务伙伴成长。当我是广东大政委时，广东总经理就是我的业务伙伴，即比我高半级的人，他的成长是我的KPI。
第五，严格执行价值观跟文化的检阅，通过标杆发挥作用。政委要将好的故案例挖掘出来，让全省或者全国都要了解到好的案例它是如何构成的，以及其案例实施者是谁，有什么故事值得全国推广。
第六，HR关键数据的有效达成。
而一家公司里的HRBP体系能否很好的落地，只需要看这三个关键元素。
HRBP老大是谁。
HEBP老大与CEO间是否有对话的可能性，是否平等。他们能否针对某一业务板块互相给出意见，并能同时接纳对方的想法，而不只是一个人说了算。对于政委本身的考核内容与传统HR有区分。
在组织架构里设计虚实性。什么事情由实线说了算，什么事情由虚线说了算，双方有争执的时候，谁说了算，这些都要很清晰的定义。
关于人力资源所有活动的最终负责人，一定是业务领导。
因此，业务领导主抓培训技能的落地，若这些不能体现业务增长，业务目标谁背。
但在过程中，业务领导对于培训技能的专业度不够，阿里会用“补位意识”将此事交由HRBP来做。至于最后完成中，谁承担的责任更大，完全取决于政委与业务间的关系。
只要企业有明确的指责分工，业务方更多围绕目标、策略、创新，政委更多围绕组织成长、组织设计与人才梯队，各有侧重即可。
4.政委是否更适合销售？
但凡复杂的管理都不是好的管理，简单的管理一定是重复性的简单管理。
若企业中销售部门较大，政委对其显化效果会较明显。
因为从事简单的重复性工作的人，很多时候精神状态是比较疲惫的，创新很难激发。对于这样的群体，更需要一些温暖人心、指明方向与员工成长培训。
技术部负责人一般都是技术高手，而技术高手一般都有巨大的管理缺陷——不会表扬人。
正因为他对自己有高要求，就很容易对别人也有高要求，导致很多人与技术大牛在一起工作并不享受。
这时，就需要政委充当鼓励师的角色，其本质也是对管理者完美追求的方向，这就叫雌雄同体，做到雌雄同体，政委角色就产生了互补性。
一方面，在业务里去关注人和组织，另一个方面牢牢抓住业务为核心，去支持和服务业务，这就是战略能力资源伙伴的价值。
5.政委对业务的掌握程度
业务方会要求政委懂业务，才能同频对话。这就延伸出很多政委管理者开始对政委团队提出进行深度理解业务的要求。
对于很多专业HR出身的人来说，难免会受到业务方对业务专业能力的挑战。我想给你三个建议。
第一，不要去追求比业务更懂业务。这件事情是不成立的。在其位，谋其政，你在这个岗位上就需要为这个岗位组织对你的要求，组织对你的要求会体现在你的OKR、KPI的考核标准中。
若你不去完成，而只是围绕业务去更了解去业务方。我觉得这会让我们掉入另外一个误区。
第二，不追求比业务更懂业务的宽度，但可以追求比业务更懂业务的深度。我们要了解客户、亲近客户，倾听客户的声音。
我很鼓励HRBP每个月花时间与企业的外部客户谈一谈。你对外部客户不了解，会导致你跟业务方无法同频对话。
因此，我们应该每个月定期拜访成功客户，聆听他们的声音，了解他们未被满足的需求与对产品地挑剔，甚至是客户投诉。
虽然这不是政委的核心工作，但可以打开了解客户价值的窗口。牢牢抓住客户价值的深度来理解业务，是政委或者HRBP的关键。
四、政委体系的应用
1.三类适合践行HRBP的企业
HRBP体系在中国互联网企业是广泛被应用的，比如美团、美菜、同城网，滴滴、腾讯、华为等。
除了较大的企业，还有这三种类型的企业可以早点践行HRBP这件事。
第一，异地办公较多的企业。因为异地辖区管理，比起在同一个城市的管理难度要大很多。
第二，人的创造发挥与潜能激发超过标准化作业流程。在知识经济与智能制造时代，人的作用性是超过了机器或者SOP的具体工作流程。
第三，将COE和SSC部门建立在企业外部。在美团或华为这样有足够体量的组织中，会把专家中心和共享服务中心建在自己企业内部，甚至接外单。
但很多企业的COE(人力资源的领域专家)部门在专业度上还不够，是无法建立的，这就需要咨询顾问协助搭建整个薪酬与绩效考核架构，满足企业3-5年的发展。
2.政委也是一种思维方式
人力资源的工作不应只有HR来做，所有业务人员都需要承担。只是我们身为业务担当者与目标担当者，才会没有太多精力花费在人和组织上。
我总会问业务管理者：你最近一次帮助员工成长是在何时？你会在员工成长上化费多长时间？最近一次和员工谈其进步是在何时？
在这些扎心问题的背后，反映了业务管理者在团队上花费的时间和精力是特别少的。
因此，政委体系的建立，不应只是组织架构的设计，更多地应是思维方式的引入。
我们需让业务带动人的成长，也需要人的成长来带动业务的成长，保持均衡状态才容易让组织不生病，成为更庞大的生命体，更好地为业务服务。
当你拥有政委的视野跟格局，愿意去发挥自己的非权力影响力，并在人和组织上面去花心思，政委这样的岗位就不重要了。
阿里二号人物彭蕾曾讲过：我的主要工作是当马云做了一个错误决定的时候，我负责把它变对。
我们都很希望在身边都有这样一个人，在关键的业务决策时提醒我们价值观、文化、人、组织都很重要。当我们无法完成雌雄同体时，就得先用他律的手段去完成自律。
3.初创企业搭建政委体系的关键步骤路径
首先，我们要确定政委的老大，推荐是联合创始人或对业务比较了解的副总。
往往个体的天赋都是有限的，若对人特别关注，就会忽略事情的关注点；若关注事情，就会忽略人的关注点。
当然，我们都希望未来走到雌雄同体，但这是一个过程，最初很难在中小企业的管理者身上完全呈现。
因此，我们需要选择对人更感兴趣，拥有温度感的角色。同时，他的年龄不能太轻，需要对人性有更深入地洞察。
其二，学习鉴别专业能力的能力。你未必是一个专业人员，但起码要懂得什么专业人员是为你所用的。取法其上，得乎其中。
其三，能与业务方达成一致性，其关键要素就是在人和组织成长上多花心思。在战略工具分解中有一个战略地图，其中分为四个部分：财务数字的数字端、内部流程的、客户端、员工成长。由此可见，员工成长也是不可或缺的部分。
但很多组织在CEO定的目标中，从不会出现员工和干部成长。CEO不重视，光政委重视是不够的。所以，CEO就是最大的政委。
这样，我们就需要派一个专门承担政委的联合创始人或副总这样的角色与之搭档。同时，CEO要支持他的工作，否则这个岗位就形同虚设。
当然，政委工作中关于学习绩效管理是非常重要的。这里包含目标设定、目标设计、绩效考核、检查跟踪(绩效复盘)。
最后，我送大家一句话：2021年，对于很多创业者来说，尤其是创业型企业，在外部变化很大很快时，我们要回到根本，苦练基本功，扎实在人与组织、企业方面定一些小目标，打一些小胜仗。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
欧德张：阿里铁军文化的奠基人之一，被称为“阿里最会打仗的大政委”，他曾带阿里巴巴千人团队勇夺全国第一。他在阿里至少培养了至少5名总经理、20名区域经理，曾带领阿里4个区域打破历史业绩最高记录。
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