一文讲清CEO必学的财务常识
2022/10/24 21:32:00 笔记侠
本文经徐薇和高维学堂授权发布。
分享嘉宾：徐薇，原永辉超市财务总监，北京财得得财税咨询创始人。
高级笔记达人 | 了了
组织管理
笔记君邀您阅读前，先思考：
当前，企业面临哪些税务问题？
财务体系，有三个要点？
现金流高效管控，有哪四个要点？
作为企业的老板，需要具备财税的基本知识，以帮助企业在高速发展时，不会踩到财税认知的坑。
老板唯有建立基本的财税认知，尽早把企业带上合规之路，才能够合法经营，在心无顾虑的状态下，把企业做大做强、做得更加健康长久。
一、当下，企业面临的税务问题
1.处罚问题
【案例:隐匿销售收入】
L快递公司盈利了，收入有1.8个亿。但是，这家公司从2017年1月份开始，一直到2020年12月份期间，利用个人账户收款，以体外循环隐匿销售收入的方式，累计少申报销售收入1.84亿元。
其实，这种现象比较常见，尤其是企业处在初创期和高速发展期。一些规模比较小的公司，往往会利用这种方式隐匿销售收入。其目的主要是为了节约增值税或所得税。虽然看上去是节约了，实际上给企业带来非常大的风险。
从案例中看出，2017年1月份到2020年12月份，实际上所申报的数据与所开票的相关信息，以及纳税申报与涉税指标均无异常。
但是，比对业务数据后就会发现，在业务系统中，只能够查到仅仅三个月的经营数据，之前的都已无从查找。
另外，这家快递公司没有安装财务核算软件。在一定业务量的公司，安装财务软件已是必须。财务软件本身具备财务的核算规范逻辑，也就是说“有借必有贷，借贷必相等”。
财务数据来源于前端业务数据，当业务数据没有底层支撑，必然会引起税务局的怀疑与稽查。
经过深层次的抽丝剥茧，发现股东张某和财务人员刘某，每月从多个账户收取很多笔小额费用，积累到一定数额以后，约定一个固定时间，再以转账的形式对资金进行分流。其中一部分转到企业的对公账户，作为对外申报纳税的依据，而另一部分则流入法人王某的个人账户中。
金税四期(第四期国家金税工程计划)实际上是数控税，无论是支付宝、微信，还是个人账户的资金，现在已经变成大数据的组成部分。
如果个人账户出现大笔资金，或存在来路不明的资金，只要经过整个税务申报数据比对，就会发现三个问题：
①月结清单收入有缺口且没有支撑。
②业务数据、营运数据残缺不全。
③可疑账户存在不明汇款。
流水的“汇聚”和“分流”，是通过企业人员的个人账户收取快递费用，随后定期进行分流，只将其中一部分收入进行申报，以此达成少报收入、少缴税款的目的。
最后，某市税务局，给这家快递公司定性为偷税，追缴税费1125多万元，加收滞纳金，并判处罚款534多万元的处理决定。
2.稽查问题
金税三期(第三期国家金税工程计划)关注的是企业开票，就是“开了多少票，就该上多少税”，基本逻辑和线索都是以发票的开具作为依据。
然而，很多To C企业，就是销售对象是个人的企业，开票的需求不是100%。在很多行业，个人的开票百分比甚至占不到 10%，剩下的大多数收入都不需要开票，这就给隐匿收入造成了很多机会。
金税四期(第四期国家金税工程计划)可以理解成是对三期的升级，不仅以数控税还能把多个数据孤岛当中的数据调取与比对，查找与发现出问题后，还能作为税收稽查的依据。
在金税四期(第四期国家金税工程计划)中，比如对资金的关注度非常高，如果个人账户中有不明大额私人汇款，或多笔小额的私人汇款等，所汇的金额与所纳的税金不符时，自然会引起税务局的紧盯。
比如个税没有缴纳，且正好又是一家企业主，或企业的关联人，那么这样的账户出现大笔的资金流动，一定会被税务局发现，并且会根据目前的问题，纠察出可能已发生的问题。
一般来说，企业可以根据所提示的问题进行自查，争取自己补救改过，通常是以补申报加缴清相关的滞纳金为主。
如果被发现后，企业不能合理解释，也没有采取进一步的申报措施，金税四期就会重点对企业进行稽查，直到把问题查清楚为止。
所以，不像过去仅拿着发票的数据，金税四期之下的整个数据链条，是以数据为源头，收集范围非常丰富，只要数据之间相比对，就能得知企业纳税是否合规。
比如工厂的电费，POS机中的销售收入等等资金来源，都可以实现业务系统与财务系统的数据比对。而且，私人账户关联卡中的资金也可以比对。
3.合规问题
企业老板是企业最大的财务负责人，但并不是财务总监。
如果企业的老板自己本身没有合规意识，就会出现当财务想要合规时，却因老板个人没有意愿或者说不重视，造成执行合规工作无力的问题。
比如很多企业有隐匿收入，主要原因是无法取得进项发票。其实，所采购的原材料或商品，有些是出自上市公司，有些是生产厂家，发票均可提供。
实际上真正的原因是，一方面供应链没有优化，另一方面二三线的供应商在开票时会加一部分的税金，企业觉得增加了成本，因此而不愿意合规。
如果老板有合规的意识，能够从自身做起，就会考虑如何优化供应链，以消化掉合规成本，并在保证合规的情况下，获取正常的商业价值。
老板完全可以推动财务部门，一起做业务的合规化，解决合规问题。
如果企业偷税漏税，即便赚到了一部分钱，那也不属于自己的真正利润，而是税务的应收账款，迟早是要被拿走的。
金税四期(第四期国家金税工程计划)之下的数据非常透明，藏匿的空间会越来越少。宁愿从业务中求发展，也不要在合规中冒风险。
企业唯有找到自己的核心竞争力，才能赚到真正的利润。
二、财务体系的三个要点
1.业务财务打通
企业所有的财务数据，都是从业务前端的数据中得来。提到业财融合，首先就是业务数据与财务数据要融合。
因为业务数据的发生，直接会影响到财务数据的结果，从财务数据的结果又可以还原业务的整个发生过程。那么在这个环节中，就需要把业务数据无差别、无遗漏的变成财务数据。
这对财务管理有很高的要求，除了要把数据算准确、算及时之外，还有一个重要条件是要有效率。
如果把业财打通，从业务流到财务流就会非常顺畅。业务数据，可以通过技术手段，直接变成财务数据，就能实现“人人都是会计”，发生即完成记账的过程。因此，账务完全可以展现整个业务过程。
我曾经看到过一个企业的资产负债表，表上既无应收账款，也无应付账款。当时我就非常惊讶，“你们企业太牛了，既不欠别人的钱，别人也不欠你们的钱。”
对方回应却是，“别人欠我们的钱，我们也欠别人的钱。”
事实上，业务从发生，直到付款的那个节点，业务人员会把所有的付款单据都核对完毕，再到财务部申请借款，把款付给对方后，会把所有的发票又都核对清楚，才放到财务部去挂账。
他们财务对之前的过程不知道也不关注，所有过程都是双方的业务人员进行沟通，财务人员不直接与对方公司进行接洽。
在这样的操作下，财务人员就会沦落成“来料加工型”财务，也就是说给多少票做多少账。
如果某个票的前端发生了一些负债和资产，或有采购相关的业务发生，财务人员根本掌握不到，而且信息也有偏差，只知道一部分的信息，并不完整。
这样一来，财务人员整理出来的数据，就无法帮助企业做出正确的决策。因为数据只是一部分，还带有偏差。他们要做的首要事，是把业务和财务打通，把流程打通，再接下来把数据规则统一，然后数据就能自动匹配。
如果业务用一个信息系统，财务用另一个信息系统，也可以给两个系统做一个接口，两个系统之间实现自动生成凭证。这在一些大企业已经完成，部分中小企业还有很多需要提升的空间。
随着信息化的业务需求增多，以及信息化技术的普及，成本会越来越低，而对于数据即时性的要求将会越来越高。
2.财务报表和管理报表打通
财务数据完成打通以后，需要进行加工，变成财务报表。
实际上很多企业的财务报表，创始人和老板不太看，主要是觉得帮助不大。有可能财务数据不能反映出经营的完整过程；也有可能数据是对的，但是颗粒度不够细，没有创始人或老板真正想看到的数据。
比如，报表并没有与企业的战略经营方向相结合，并非是一个可以阅读的，用来决策和分析的报表，所以当企业的财务结完账并出具报表后，又得根据老板、业务、人力资源绩效考核的需求再做一套报表。
财务部门花了大量的时间，在报表方面低效能的做了很多工作，最后勉强生成报表，为决策提供依据，但往往时间又比较滞后，导致财务人员被裹挟在低效能的工作中无法自拔，从一个个“表弟”“表妹”熬成了“表叔”“表姑”。
财务人员想从大量的基础工作与表格处理中提升，就需要建立用户思维，而老板就是财务最大的内部用户，各个业务部门的负责人、利润中心的负责人等仅次其后，全体员工也是用户。
他们都有可能发生报销、工资支付等业务，能够为他们提供高效又准确的服务，就是财务职能的重要发挥。
所以，当把用户需求摸清楚，知道决策、业务，以及绩效考核方面的需求以后，就可以提前帮助企业把所有的管理报表体系搭建出来，然后再设计会计科目表。
会计科目表有国家的会计准则要求，但仍然有一些自定义的空间。根据管理需求把科目设计好，有点像把数据放在该放的格子里。
也可以把科目当中放的数据，根据不同的要求，建到自定义报表中让数据自动化生成。这项技术现在非常便宜，大多数的财务软件都可以实现。
另外，还要有设计管理报表的能力。
老板要与业务多与财务部门交流沟通，帮助财务一起把这套管理报表体系设计出来，并且能够跟财务数据打通，让管理需求在财务做完账以后一体化的自动生成，帮助财务部门节省工作量的同时，也能够加速实现电子化、可视化、智能化。
3.财务分析和经营分析打通
据说，在企业中做财务分析会感到很孤独，其实，真正的原因是感觉财务分析成果不被重视。
如果现实中只是把分析工作，简单地做成“比大小”，并没有对数据分析、财务分析提供有价值的建议。比如在开会报告时，用二十多分钟时间，把每个部门的预算完成率、差异率、同比环比等数据都念一遍的做法。
仅仅是“比大小”，那么通过阅读数据，业务部门完全可以自己获得信息，不需要财务部进行复述。
所以，财务部门在做财务分析时，是被赋予这样的期待：能够提供有价值的建议，帮助业务部门打通业务与经营分析，能够发现问题，并帮助业务解决问题。在过程中发现商业机遇，协同业务部门实现商机，最终达成预期的商业价值。
把财务和经营分析打通，让财务分析能够真正应用到经营分析上，为经营创造价值。企业中提到业财融合，业务是从业务专业的角度把业务做好，而财务是从财务专业的角度把业务支撑好。
核心是企业的业务不会变，财务与业务是协作关系。在老板的带领下，大家共同努力，一起把企业的业务经营好，把企业的价值放大。
财务工作中的以上三点(业务财务打通，财务报表和管理报表打通，财务分析和经营分析打通)非常重要，从基础上夯实技术工作，稳健又高效，还减少公司的内耗。
三、现金流高效管控的四个要点
回到商业的本质，企业要正常的经营、获得现金流、获得商业利润，并创造出有价值的商品。
关于现金流有四个要点：
1.现金流报表及分析
老板几乎每天都要关注现金流的状况，传统上叫做流水账，实际上指的就是现金日报表。老板能从每天的报表中得知，现金的具体收入与支出，以及投资与融到的金额。
除了每天要关注现金流，每个月仍然要分析现金报表的结构。现金流量表是现金报表在月报里的常规报表，可以体现业务发生过程中所产生的现金、投资收益的现金，以及融资所获得的现金。
企业很多现金问题，都出在了进出管控上。比如正常的业务经营过程中，产生一千万的现金流，但是对外投资花了二千万，此时如果没有处理好融资，就出现现金流的亏空。
当按照事项进行决策时，可能都感受不到一千万的差异。但是日积月累之后，有一张报表，就可以帮助把整个月的情况进行盘点，就会很清晰地看到投资、融资、正常经营中现金流的进出节奏，以及资金利用的效率。
就会知道钱到底从哪里来，又流向何处去？
有没有因为投资过度造成现金流短缺？
有没有因为融资过度造成账面资金停滞？
如果是银行贷款，有没有可能造成贷款的利息偏高？
如果出现了存贷双高的现象，说明企业在存款和贷款上，没有高效利用资金，造成一边仅得低利率的存款利息，一边支付高利率的贷款利息。这样的现金流管理不可取，确实没有挖掘出高效的路径。
2.现金流预测
一般建议，企业至少要预测出六个月的现金流，才能有一段时间进行准备。
如果资金量非常多，可以提前做一些投资计划，也可以与银行谈一个定制的理财利息，或选一个不错的银行理财产品获得资金收益。
如果发现资金量不够，可以提前做好准备工作，思考是融资、贷款，还是对内找潜力。
挖掘出对内资金的一些潜力，比如存货，有没有可能被优化，把资金腾挪出来；一部分资产，是不是可以变成轻资产；应付账款，可不可以与供应商谈出一个比较好的账期；这些都是对内寻找潜力，对外求资源。
做完整个现金流预测以后，就可以提前知道未来努力的方向，也可以让事情变得更加的游刃有余，以免出现“钱到用时方恨少”的窘境。而且，没有足够的时间筹划会非常被动。
3.现金流预警
建议企业至少在账面上，要留出一部分安全现金流，以应对不时之需。比如一旦出现收入变少，而支出和费用却是有增无减时，现金流可能不够用。
出现亏空后，安全现金流越稳健的企业，有可能之前定的约束就越多。比如传统企业，特别希望把现金流预订到12个月，可以有足够的安全资金，帮助经营应对风险。
因此，要想长期健康经营，最好按照年度的预算，做足12个月的安全现金流。稳健型的企业，现金存储量如果低于12个月，报表系统就会预警，告诉企业在未来12个月内，有可能资金存储量不够，需要想办法提前解决。
见过一个最奇特的案例，企业的销售额不差，却把所有的收入、预收账款、资金都用来做发展和扩张，而账面上一点安全的现金流都没有留下。当协助做测算时，就发现账面上的现金流已不足支撑半个月。
如果出现异常，仅半个月的腾挪空间显然不够。这个时候，企业就会非常慌张，如果临时贷款也没有申请下来，投资方也没有沟通好，内部也不知道从哪下手，
就很可能出现下一个阶段资金流的断裂，造成企业经营的瓶颈期，困难重重。如果够幸运顶得过去，还能迎接下一个发展机会；万一冲不过去，必然会出现企业现金流的断裂与经营危机。
另外有家做得非常好的企业，每年年底时，都会做“极限生存挑战”的现金流消防演习，模拟不同的极端情况，做出一些紧急预案，强化练习与防范。
比如有些企业在海外做生意，如果爆发战争的极端情况，有可能收入全部都会没有；或者因为食品安全问题，企业强制性被关店等突发事件。所以，很有必要提前模拟几项针对性的极端情况，测试出现金流的压力值。
在各种极端情况之下，最需要支出哪些费用，最低需要留出6个月还是12个月的现金流量。如果算完账以后，发现资金远远不够用，只有两个月左右的资金，就得紧急让财务部门去银行融资，提前把手续办好，可以先不提款。
这位老板的风控意识非常强，考虑到如果真的出现极端情况，临时融资已是来不及。有了这些管理，企业应对突发情况时，就能有条不紊地渡过不确定性阶段，而且还很快迎来第二次高速发展期。
4.现金安全备胎计划
备胎是指提前在车里准备一个车胎。平常不会用，如果路上遇到爆胎等轮胎损坏情况，紧急之下无救援也无处可买时，就可以使用。
其实，现金流也需要这样的管理方式，在正常情况下现金流管控基本没有问题。但是，一旦发生突发情况，就特别希望有一个备胎，可以自助应对紧急情况。
真正的管理只要做好日常与突发两件事，就可以在现金流管控工作中，从容应对各种各样的情况，既能够保护好日常，也能够应对好突发事件。
企业如果要准备一个安全的现金流备胎，这个压箱底的备胎到底在哪里？
提前与股东协商好，到时由股东转一笔借款来过渡？
还是与银行协商好，银行会发一个信控信用或贷款的额度，等到需要用钱时，就可以马上提款？
还是说对内持有一些有价值的资产，遇到紧急状况时，可以很快变现？
还是库存中有一些原材料是具备客户需求的，当实在没有收入的时候，还可以把原材料换成资金？
当遇到突发情况时，成本费用有没有快速梳理的能力？
对外的应收款，有没有快速收回的能力？
对外的应付款，有没有快速梳理并能控制住以缓付的能力？
安全的现金流备胎的计划，都需要完善的思考与统筹。万一出现状况，压箱底的钱马上就可以用，或者压箱底的策略马上就能出台执行。
就好比在正常行走中携带一个装备，当遇到小河时，，马上就能借用装备，帮助我们安全平稳地到达对岸。
以上，就是现金流日常高效管控的四个要点。
财务管理做好以后，无论是成本管控，还是费用管控，都可以帮助企业通过精细化管理，梳理节约现金流。
节约，就是提升现金流储备!
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