贝佐斯：亚马逊成功的3条法则
2022/11/24 21:29:00 笔记侠
《更新书堂》专栏 ·第306篇内容来源 | 本文摘编自中信出版集团出版书籍《贝佐斯经济学》布莱恩·杜海因 著
一、客户至上
“客户至上”一直是亚马逊的愿景，无论是发展Prime会员还是云端AWS，都能够看出亚马逊不断优化客户体验的目标。
贝佐斯曾经在致股东信中说：“我们长期使命是成为世界上最以客户为中心的公司。”他将客户至上定义为三点，倾听、创新和个性化，主要通过了如下两个步骤实现。
1.倾听用户并直面真相
贝佐斯在亚马逊内部建立过一个著名的准则——“六页纸备忘录”，任何员工想要推动一个项目，都必须提前准备一个不超过六页纸的文档上会决议。
贝佐斯的箴言“一切始于顾客”便从这里体现。这份备忘录必须模拟公关新闻稿的形式，真实而客观，能够使人从用户视角也一次性读懂，其作用就是为了让项目在策划阶段就最大程度地接近用户使用时的实际与真相。
一位亚马逊的高管回忆说：“我们每周都开会，就像是一个竞赛节目，需要不断接受考验。”
在所有紧张情绪的背后，是亚马逊持续不断地尝试为客户排除生活中的困扰。“如果他们懒得读操作说明，亚马逊的产品就必须简单易用；读者可以不离开房间就在 Kindle上订购一本书；Alexa要让购物和听歌变得更方便。
我们一直在为消费者排除生活中的困扰，”这位高管说，“消费者永远是第一位的，这是我们所有工作的出发点。”
“六页纸备忘录”只是贝佐斯追求用户真实反馈的方法之一。
亚马逊早期元老詹姆斯·马库斯强调说：“亚马逊鼓励每个人参与有益的冲突，这建立在一切以客户为中心的基础上。所有的一切都是在思考如何连接客户，如何将客户放在第一位，并快速行动，与每个同事合作，而不是推诿扯皮。”
2.在满意之上创造惊喜
亚马逊乐于倾听客户真实的声音，另一方面他们也依据这些反馈不断地迭代着产品，力求为客户创造惊喜的体验。互联网世界最成功的会员制产品亚马逊Prime，就是例证之一。
2002年，为了吸引更多的消费者，亚马逊网站上只要加价就可以选择次日达或两日达，而订单只要超过99美元则直接包邮到家。
这项业务一直如火如荼地发展到了2004年，工程师查理·沃德向贝佐斯提议，亚马逊完全可以建立一个愿意付费享受快速配送的会员俱乐部。沃德说：“如果消费者在年初的时候给我们一笔费用，我们就免除他们接下来一年的运费，这不是很好吗？’
贝佐斯心动了。他认为，亚马逊如果可以将免费配送做成用户的日常体验而不是限时福利，就会改变消费者的购物习惯。就这样，2005年2月会员费为79美元的亚马逊Prime面世了。
事实说明，贝佐斯的客户至上心理没有错，Prime为亚马逊建立了一条护城河，圈住了他们最有购买力的优质客户，让消费者对免费配送上瘾。
今天，在全世界其他的零售商中，没有任何一个项目可以和亚马逊 Prime 相比。它就像一套生态系统一样惠及用户生活的衣食住行各方面，就像本文开头描述的那样。
接受《贝佐斯经济学》作者采访的亚马逊高管说，亚马逊的理念就是让 Prime 有吸引力、容易操作，消费者无法想象没有 Prime 的生活。
比起其他平台用节点促销、打折贴券来吸引用户，亚马逊Prime则致力于满足用户的多元化需求，甚至超越了用户预期。客户至上主义的亚马逊生态系统使得用户对Prime产生依赖，他们不再到处比价，而是享受着亚马逊的全流程服务。
二、长期主义
“长期主义”可谓是流传最广、最为人所熟知的一条贝佐斯经济学。贝佐斯是一个终极的长期主义者。
他相信，以几十年和几个世纪的维度来思考问题，可以让人实现那些在短视思维下无法企及的事情。而在带领亚马逊的过程中，他在战略眼光、企业文化、勇敢试错三个方面实践，并最终证明了长期主义的正确性。
1.拥有长期的战略眼光
在1998年第一封致股东的信里，贝佐斯就指出了长期主义视角的重要性，这也是亚马逊直到今天一直奉行的原则。
他写道，要采取大胆的行动，投资那些可能没有回报的新技术和新业务。其中最好例证，就是他于 2013 年做出的一项碰运气般的决定。而这个决定，最终发展成了世界上最大的云计算业务：AWS。
当时贝佐斯发现亚马逊的软件工程师们每设计一次新的网站页面，都必须先打通原来的基础设施，花很长时间才能创建一个新功能。
对此，现任亚马逊CEO，当时的影子顾问安迪·贾西提议是在云端建立按需分配的计算能力，加速工程师的代码设计。然而，这需要从内部搭建一种强大的计算机服务，对处在互联网泡沫破裂余波中的亚马逊来说，无疑是一次巨大的挑战。
贝佐斯在此时展现了他长期主义的战略眼光。他看到了这套云计算系统可以对未来的亚马逊带来多大的便利与效益。深耕网络应用10余年，亚马逊自身已经在大规模运营计算机基础设施和数据中心方面积累了核心竞争力，为什么不把这些经验系统化，造福自身且惠及他人呢?
就这样，即便困难重重，亚马逊还是开拓了云计算业务。而如今，AWS已经是全球最先进的云计算公司。最初看似不可能成功的项目，现在却凭借超5000亿美金估值和过半的市值占比成为亚马逊最赚钱的业务线。
这无疑一场回报颇丰的“豪赌”，但不是所有的企业家与创业者能有贝佐斯这样的魄力与远见。
AWS的成功源起于贝佐斯对长期主义战略的贯彻，他始终认为，做大现金流和市场份额永远比短期赢利更重要。
这样的策略，也帮助亚马逊即使很长一段时间不赚钱，还是能够依靠业务增速和赢利预期抵挡住华尔街的质疑，最终拿到融资。
2.打造长期的企业文化
除了战略视角之外，贝佐斯也致力于把长期主义传导给高管和每一位员工，建立一种长期的企业文化。
当大部分高管担心接下来一两个季度的业绩时，贝佐斯却更期待他们在5、6年之后能交上令人满意的答卷。他把长期主义定义为一种思维模式，建议员工用长期主义的观念来思考问题，改变他们分配时间、计划和精力的方式，同时优化他们的全局观。
对此，贝佐斯坦言，营造这样的企业文化并非易事，因为长期主义并不是人类的天性，放在当下效率至上的商业世界中更是难以服众。
但他仍坚持认为，长期主义是企业必须建立的准则，压力并不能“逼”出团队的成功，员工需要有时间发挥创造力来解决问题。
长期主义的企业文化塑造了亚马逊的成功。在过去的 20 年里，亚马逊的电商业务创造了大量的现金流，但贝佐斯没有选择将现金返还给股东，而是将现金用于扩张业务、投入研发、雇用顶尖的人才。
华尔街哭着喊着要看到每个季度的赢利，亚马逊的股价就像坐了过山车一样忽上忽下，贝佐斯对这些都视而不见，只专注于打造世界上最智能的公司。
3.不畏惧短期的失败
然而，贝佐斯的长期主义“豪赌”也并不是此次都能押中宝。其中最著名的“滑铁卢”或许就是亚马逊Fire手机。
2007年苹果手机的空前成功给了贝佐斯灵感——为什么不开发一款手机来吸引亚马逊Prime 会员呢？
于是，Fire手机在2014年诞生了。然而这款手由于不支持许多大众应用程序比如谷歌地图、星巴克等，还需要从iTunes导入，令用户大失所望。因此在推出不久后，亚马逊就不得不开始清理滞销的Fire手机库存。
其实，类似这样的失利在亚马逊的业务拓展中并不罕见，贝佐斯认为，亚马逊既然选择坚持长期主义，就不会规避失败。
如果一家公司不持续经历失败，那么这家公司也无法创造出重大的突破性成功。贝佐斯鼓励他的团队大胆尝试长期押注在AWS、Prime等这种最终回报极高的项目上，即使短期内看不到成效也需要欣然接受。
他强调，长期主义意味着持续创新，而创新就免不了遭遇失败。如果企业因为害怕试错而失去了创新能力，那么最终等待它的就是被行业淘汰。
三、极致创新
想要维持客户至上，长期满足客户不断更新的需求，创新就是贝佐斯经济学中最不可缺少的进步手段。
然而，当今各行各业都谈创新与转型，为什么只有亚马逊做到了核心业务稳定的同时还能迅速扩张？原因在于，贝佐斯强调的创新是极致的。
1.创新推动增长飞轮
2001年，互联网泡沫破裂之下的亚马逊曾一度陷入低谷。贝佐斯邀请了当时因《从优秀到卓越》声名鹊起的吉姆·柯林斯来给亚马逊管理层做培训。
柯林斯指出，亚马逊当下并不需要一条新的业务线，而是需要找到以自身优势为核心的增长“飞轮”，并推动其自运转，当它可以不断更新、扩展出各种业态和形式的时候，飞轮效应就形成了，而这也是企业能够保持基业长青的秘密。
简而言之，“飞轮”意味着要找到开启良性循环的方式。洞悉公司每一项业务的贝佐斯很快锁定了亚马逊的“飞轮”——以流量、卖家、选择与用户体验组成的闭环。
完成这一步，对于大部分来说可能就认为自己已经找到了制胜法宝，企业只要关注这四个环节即可。然而贝佐斯的钻研精神造就了他与亚马逊的伟大。
飞轮不是静止的，必须有一种动力让其保持长期、高速的运转，这一项动力就是创新。为了让亚马逊一直保持快速增长的势头，贝佐斯始终强调亚马逊人要随时发挥想象力进行创新。
“我警告员工，我们不仅要倾听客户的声音，还要代表客户创新。”贝佐斯说，“消费者永远希望有更好的方式，只不过他们不知道更好的方式究竟是什么。”
贝佐斯的创新精神是独特的，亚马逊内部不因某些业务增长放缓才开始创新，而是始终朝着满足用户需求的目标而进行极致创新。
比如，无论是两日达免费配送、亚马逊Prime还是近乎全能的Alexa，其根本的设计理念都是吸引新顾客，并同时让老顾客满意，从带动更多的第三方卖家，最终拉动销售额。
换句话说，在亚马逊，研发甚至就是业务本身，而并非业务的衍生品。极致创新，就是亚马逊增长飞轮的唯一动力。
2.人工智能开启新纪元
仅是创新不一定能造就一家企业的伟大，而往往是它通过前瞻性的战略视角走在了世界的前沿，甚至推动了商业模式的改变。
在过去的 10 年，贝佐斯将飞轮理念提升到了一个全新的高度。他以前所未有的速度在亚马逊的业务研发中应用大数据、人工智能与机器学习，使飞轮越转越快。
他在2016年的致股东的信中表示：“机器学习让我们的算法在需求预测、产品搜索排序、交易推荐等方面不断演进。”算法在时刻学习如何让亚马逊的消费者满意，这种新型的迭代方式就是人工智能飞轮。
贝佐斯雇用了上万名工程师、数据科学家和程序员，正在将亚马逊的人工智能飞轮打造成一台学习机器，它可以分析海量的数据，包括消费者先前的购买记录，添加到购物车但还没有下单的商品，在愿望清单里收藏的商品，甚至消费者光标的移动，从而预测他们可能会买什么。
现在，亚马逊在全世界所有线上业务方面做出的决定都是连贯一致的。每个员工都用同样的模型得出同样的结论。这既是人工智能飞轮强大的地方，也是亚马逊令竞争对手生畏的原因。
但任何想要进入人工智能新世界的公司都必须清醒地认识到，机器算法不简单。这不是仅通过将AI软件应用到商业模式中就可以解决的事情。亚马逊用了超过20年的时间积累客户数据，设计自己的人工智能程序，亚马逊的软件本身就是其商业模式。
如今，不仅是零售业，媒体、金融甚至医疗等领域都已经能见到亚马逊人工智能的身影。贝佐斯以史无前例的规模应用大数据和人工智能，这或将改变 21 世纪的成功企业的运作模式。
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