他做创业公司战略咨询 12家客户6家进入下一轮
2017/7/19 9:34:34 铅笔道
◆杨洋团队三人，他说不打算扩张，想打精品策略。
文| 铅笔道 记者 孙娇
?导语
已近子夜，手机铃声响起，电话里，创始人的声音孤独而焦虑。
问题关于战略转型、关于用人裁人、关于找钱。对于杨洋来说，这样的场景司空见惯。而他要做的，不仅是一个倾听者，更是一面冰冷的镜子，用逐级深入的追问让创始人看清问题关键，做出自我选择。
他称团队为创业者的陪跑人。他的创业项目——毅立方为天使轮～B轮之间的公司提供投后服务，核心为提供战略定位、商业模式梳理及MVP验证辅导，帮助他们寻找下一轮融资。
过程就像医院诊疗，创始人需要给项目体检，根据检测结果与医生深度沟通，并作出修正，及时反馈修正结果，再不断修正，直到有资本认可。
成立一年的时间，毅立方以企业服务和消费升级两个赛道为切入口，共服务12 个项目，其中有6个项目已经或正在进行下一轮交割，包括美信金融、宠知道等。
注:杨洋承诺文中数据无误，为其真实性负责，铅笔道已备份录音速记，为内容客观性背书。
“往前走一步”
杨洋与创业公司的初恋，始于3W。2014年，他担任公司传播负责人，为数十家A～C轮公司提供整合营销方案，将3W传播的年营业额做到过千万。
但漂亮的数字下，他仍有惋惜。杨洋明白，再美好的营销包装，也无法掩盖项目本身的战略困境和业务不足，拨开迷雾，数据终会暴露真相，只是时间可能延迟到了下一轮投资机构尽调的时候。
“在传播这条流水线上，团队不断在寻找新的客户，把他们送上传送带，又眼眼睁睁地看着他们中的大多数走向死亡。”他时常想，要是再往前走一步就好了，如果那个项目在天使阶段就及早发现和解决问题，可能多跑一轮。
这个想法驱使他找到了36氪。彼时(2015年)，36氪覆盖多数早期项目，对杨洋来说，恰好是一块方法论的试验田。
而他的方法论，形成于17年的工作经验之中。2000年伊始，杨洋担任央视《对话》栏目导演，邀请嘉宾包括为华润打出并购牌的宁高宁、几年内将蒙牛销售额连番数倍的牛根生，以及创造互联网投资神话的软银孙正义等。
杨洋形容，“那段时间是站在巨人的肩膀上，可总站在看台上看别人游泳，自己也得下水游一游”。2007年，他加入金山，负责市场。时逢金山上市，开启从硬件公司到互联网企业的转型，他亲历了一个传统企业在转换轨道过程中的选择与无奈。
他意识到：创始人需要一面镜子，一面冰冷而理性的镜子，引导他们分析每一步的选择——每一步选择的结果——要达到的地方。
“抓住好项目”
面对氪空间每一期入驻的30个项目，杨洋重新搭建了为期三个月的孵化服务体系，将之前涉及融资、招聘、法律、管理的面面具到式课程转变为3.5堂课，包括股权结构梳理、战略模式分析以及MVP验证(最小可行性验证)，再加半节融资课程。
在为期三个月的免费孵化时间内，项目经过第一个月的培训之后，将会进入核心的一对一诊疗时间。创始人需填写类似于体检表的诊疗表格，明晰项目市场、客户、提供的价值，如如何提高效率、降低成本或者解决问题等。
随后，团队针对每个项目进行一对一闭门十级追问，在几轮的追问中驱使创始人不断深入思考，并发现问题。“好的模式可以由一及五、及十，但很多创始人往往在三四轮问题之后就招架不住了。”此时，创始人需要对模式做出修正，并以数据结果反馈。
期间，杨洋接触到宠知道。三个月的孵化结束时，创始人正面临C端困境。本打算为宠物店和宠物医院导流的模式在日益精贵的流量面前，举步维艰。
“如果继续C端，将会付出什么成本，结果如何？转向B端，到底是针对宠物店、还是宠物医院？两者的消费频次如何？……”在与CEO的闭门会议中，创始人需要经历杨洋团队的层层抽丝剥茧，将落脚点定在一个可实行的点上，如调研B端机构的消费频次，并在一段时间内给出数据反馈。
在氪空间给出的数据反馈中，此种方法效果不错，80%的被服务项目进入了下一轮的融资。但在杨洋看来，问题也很明显：“我们像流水线上的某一个工段，项目达到这里后，我们会狠狠地砸一下，但是没有后续的跟踪，项目很可能会进入冷水区。”
他再次感觉到惋惜：一个人在五年、十年的时间里，遇到有潜力的项目的概率并不高，如果像狗熊掰棒子，掰一个，扔一下，就太浪费了。
他想抓住这些好项目，陪他们融下一轮，再融下下一轮。
陪跑12个创业项目
去年夏天，在陪伴氪空间一年之后，杨洋带着从3W一路走来的两位伙伴创立毅立方，为创业公司提供深度投后服务。
在他看来，投资机构往往将收益寄托于10%的优质项目，所以将最核心的资源和精力投入到明星项目中，而剩下90%的被投企业常常处于黑暗的自我摸索状态，不知出路在何方。
于是，他将客户定位于机构投资项目中80～90分的创业公司，阶段以天使~B轮为主，帮他们梳理战略定位、商业模式，积累有效数据后，帮助其寻找下一轮投资。
作为毅立方的第一批客户，去年九月，经过市场调研，数据分析后，宠知道将业务模式由C端转向B端，为宠物店提供SaaS系统，但如何盈利又成为了下一个难题。
到今年3月，宠知道的SaaS系统从宠物美容预约着手，铺进1000家门店，但店主对系统的付费意愿并不强，创始人再次找到了杨洋团队。
在一周两次的闭门会议上，毅立方团队与创始人一起拆分整个宠物产业链，上游粮药生产，中游服务商、经销商，下游的消费客户，找准宠物店业务所处位置及业务流程中的关键环节，发现价值最大的不是销售流水抽成，而是上游B2B业务。
于是今年4月，宠知道确立B2B的商业模式，跨过中间3级代理，为宠物店提供宠物粮食等商品供货。几个月后，公司实现盈亏平衡。
像宠知道这样，毅立方在一年的时间内服务的用户共有12家，其中大部分来自投资机构的推荐，以及创始人之间的口碑传播。
在服务初期，毅立方团队会在深度行业研究之后，安排创始人进行一周两次的闭门会议，发现问题，在后期的修正、市场验证阶段，团队至少一周安排一次创始人沟通。
杨洋说：“创始人的孤独在于无处释放。”而他经常会在深夜接到创始人的电话，对方或许正焦虑着如何转型、该不该裁掉一个人，抑或该接受哪家投资机构抛来的橄榄枝。他的角色更像铁面包公，或者一面镜子，让对方不至于深陷正面与反面的无限纠结之中。
目前，毅立方主要面向企业服务、消费升级类型的公司提供战略咨询，项目找到下一轮投资后，毅立方将会抽取2%的服务费。截至今年7月，其服务的12家公司中，已有6家已经或正在进行下一轮融资交割。
编辑 薛 婷 校对 玛依热
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