商业模式创变，本土日化品牌抗衡宝洁不是梦 || 商业观察
2016/9/8 秦朔朋友圈
“未来的竞争不再是单纯门店与门店之间的竞争，而是商业模式与商业模式之间的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，是一个事业体系与另一个事业体系的竞争。”
苏清涛/文
你或许会留意到，七八年前，你和身边朋友所用的护肤品、洗发水、沐浴液等日化产品，多是宝洁、联合利华、欧莱雅等国际巨头所产，鲜有人“宠幸”本土品牌。而近几年，本土品牌却被越来越多消费者所接受和青睐。
确实，日化市场的格局在过去几年发生了翻天覆地的变化，本土品牌的崛起之势愈加迅猛。
据业内人士披露，2014年，本土日化品牌的总体市场份额首次超过了外资品牌；在2015年“双十一”的化妆品销量排行榜上，前10名中，本土品牌占了8席，外资品牌中只有欧莱雅和玉兰油上榜。
2015年，贝恩公司发布的一份中国购物者报告更是显示，中国本土品牌的增长速度高于外资品牌，并且本土日化企业夺取更多市场份额的趋势更加明显。其中，中国本土品牌最大的份额增长来自护肤品、衣物柔顺剂、化妆品、婴儿配方奶粉、果汁和饼干。前三个品类均来自日化行业。
本土日化品牌的实力，确实已今非昔比了。
中国的日化企业，大多是从广东潮汕地区起家，其中不乏立白、拉芳等日化巨头。几十年来，这个地区的日化行业从未停止过洗牌：时不时有后起之秀冒出，也有不少企业日渐式微，甚至在市场上消失。而记者在走访潮汕日化产业时发现，位于汕头市潮南区、成立于1997年的雅丽洁集团却在近20年间不断创新发展，成为独树一帜的日化企业。
雅丽洁芦荟家族｜
自创立以来，雅丽洁就通过一系列商业模式创新在行业中不断纵深发展。靠洗发水起家的它，如今已发展成产品涉及洗护、护肤、彩妆、个人护理、家居日化等领域，在全国拥有3300多位客户、近10000家合作门店的综合性日化企业。从不起眼的洗发水小工厂，到如今树大根深的“美业帝国”，雅丽洁到底是如何一步步蜕变的？
打不起广告的公司憋出卖货妙招
1997年，雅丽洁的第一款产品“银杏中药精华洗发露”刚上市时，中国的日化用品市场，基本上是宝洁的天下。像银杏这种刚刚“出道”、没有知名度的产品，根本就没有经销商愿意接。而作为一家刚成立的公司，当时雅丽洁并没有足够的资金启动广告投放。怎么办？
雅丽洁集团旗下品牌银杏洗护产品｜
最终，对自家产品信心满满的雅丽洁人想到一个卖货的妙招——在每瓶洗发水上赠送2袋试用装，消费者购买产品后，可先使用试用装，如不满意即可无条件退货。
尽管“不满意请退货”在眼下已经成为烂大街的招数，但在近20年前，雅丽洁算得上是行业里的首吃螃蟹者。通过这种体验营销，雅丽洁迅速铺开合作网点，银杏洗发露也借此建立了不俗的市场基础和消费者口碑，在当年二三级市场的洗发水占有率仅次于宝洁。
歪打正着，独创共赢商业模式
看到雅丽洁尝到甜头，加上这种体验营销没有门槛，同行开始陆续模仿。七八年后，随着模仿者越来越多，雅丽洁在行业内的优势位置也被渐渐削弱。
与此同时，整个日化行业陷入了发展瓶颈。有很多门店盲目追求高利润，一味做高毛利产品。有些商家甚至为牟取暴利，售卖伪劣产品。结果是，门店客流慢慢流失，门可罗雀。
唇亡则齿寒。雅丽洁集团董事长吕南明开始思考整个行业和雅丽洁的出路。
机缘巧合，有一次，他在厦门鼓浪屿上看见一家挂着“百年老字号”招牌的肉松店，店面不大，顾客却排着长龙，顿时如醍醐灌顶：“细水方能长流。如果我们的合作门店都能以百年老字号的思路去经营，那不光生意能做好，最重要的是能把门店做成了一个响当当的品牌!”
雅丽洁集团董事长吕南明(左)在接受笔者采访｜
吕南明迅速找来20多位志同道合的日化店老板，于2005年9月成立了“日化百年名店工程常务理事会”。自此，雅丽洁定期召开会议，打造一个专供日化店交流学习的平台，为门店提供优秀的运营管理经验。“我们希望帮客户改变经营形态，把店做成一个品牌，历经百年而不褪色。”吕南明如是说。
有些人说通过网络、连锁等新型的商业模式来做1年等于那些老字号做100年，但吕南明并不认同这种说法，“一个企业的价值并不是由规模大小决定的。一般的大型连锁超市固然在营业额上高出那些老字号很多，然而，一旦哪天消失了，很快会被遗忘。而老字号被赋予了独一无二的精神和情怀，会让人一直念念不忘。”
2007年，为了进一步扎根CS渠道(即日化品在终端销售中的化妆品店、日化店、精品店系统所构成的销售终端网络系统)，雅丽洁打破常规，绕过代理商环节，把产品直接供给日化门店，成为业内首家采用直供模式的企业。这意味着，雅丽洁需要打造更专业的销售团队，投入更多精力开拓市场。但同时，直供模式的好处是显而易见的：通过减少中间环节节省下来的市场费用，可以让利给门店和消费者；其次，跟门店无缝对接，也能更快速地响应市场反馈。
自此，直供模式和雅丽洁的自有品牌、百年名店一起，形成了独特的“雅丽洁模式”。在雅丽洁近万家合作门店中，孵化出了近1000家“日销过万元乃至过十万元”优秀店铺，其中不少已发展为中国化妆品店百强连锁。
凭借这种与门店共生共赢的模式，雅丽洁真正收获了门店的信任，成为门店的“联盟战友”，也开拓了全新的企业发展格局，加速发展壮大。
布局“美业生态链”，迎接未来竞争
随着雅丽洁影响力的不断攀升，吕南明将目光投向更远的远方——
吕南明多次在会议和演讲中提到：“未来的竞争不再是单纯门店与门店之间的竞争，而是商业模式与商业模式之间的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，是一个事业体系与另一个事业体系的竞争。”
在竞争形式快速迭代的关键时期，合作形式也必须及时进化。2016年4月，雅丽洁集团依托旗下的雅丽洁公司、天美联盟、广州乐漫和广州美悠4家公司，从品牌运营、供应链整合和渠道拓展三大层面正式启动“美业生态链”的布局。
在品牌运营层面，雅丽洁公司就专注打造创新品牌，加速从渠道品牌向消费者品牌转型，逐步实现品牌化运作。而新创立的广州乐漫文化产业发展有限公司则将以动漫形象衍生的专业婴童护理用品切入市场。
在供应链整合层面，于2012年以“日化百年名店工程常务理事会”为载体和纽带成立的天美联盟，积极响应国家供给侧结构性改革政策，整合供应链上下游的优质资源，为门店提供产品、软件、硬件一站式的门店采购服务，提升供应链质量和效率，以期打造“中国CS渠道的第一供应链整合平台”。
在产品供应链上，天美联盟除了打造雅新、城市小铺等自有品牌，还跟妮维雅、欧莱雅、清风等名牌达成深度战略合作，大批量统一采购或定制产品，帮助门店压缩进货成本。可以说，天美联盟扮演了一个“团购队长”的角色。
天美联盟为合作门店统一定制的柜台｜
记者了解到，也有不少门店寻求品牌商定做产品，但在洽谈期计划夭折的不在少数，鲜有的成功者，也很难坚持做下去。因为门店单打独斗很难形成规模，在品牌商面前缺乏足够的谈判筹码，而拥有成熟工业生产经验和强大客户基础的天美联盟，则就拥有相对优势。
在渠道拓展方面，雅丽洁集团除了专注于扎根19年日化专营店渠道，还通过广州美悠这个综合型电商平台积极开拓线上市场。
丰富的供应链资源，使得雅丽洁及其合作门店在变幻莫测的市场环境中得以快速反应，保持一定的竞争优势。这也是雅丽洁打造“美业生态链”目的所在。
依托模式创新与文化背书，
本土品牌崛起可期
近两年，外资日化品牌在中国市场增速出现下滑，但本土日化品牌却显露出越来越明显的逆袭之势。
这背后，有一个非常重要的原因：中国的主力消费群已经更新换代。如吕南明所说，“他们接受了很多新的东西，而且更有个性，在选择上非常多元化。”面对消费者的变化，本土日化品牌“近水楼台先得月”，更懂得及时捕捉消费者的口味。宝洁CEO 大卫·泰勒也曾公开承认：宝洁一直把中国当成一个发展中市场，而实际上中国已成为全世界消费者最挑剔的市场。
与宝洁那种决策机制灵活性不足、“船大难掉头”的巨头相比，本土品牌确实有了更多机会。
加之本土日化企业近几年确实表现不俗：八仙过海各显神通地完成资本积累，进入到了厚积薄发的阶段，迅速崛起。像雅丽洁这样，不断创新，以期在激烈的竞争中脱颖而出的企业也不在少数。
雅丽洁联合北京工商大学
创建的“广东北工商绿色护肤品研究院”
除去在中国市场上跟国际巨头竞争外，还有不少达到欧盟标准的本土品牌走出国门，在英、法等欧洲国家开了旗舰店。
日化行业资深人士认为，不同于一般的消费品，知名化妆品背后，有浓厚的美学和文化印记。随着中国融入世界的程度不断加深，中国文化越发被外国人接受和喜爱，这是中国日化企业在与国外企业竞争中所独具的差异化优势。中国化妆品依托中国文化为背书，在产品研发与营销传播上结合草本、中医药等富有中国文化特色的概念，对国内外消费者可以产生很强的吸引力。
对众多像雅丽洁这样的本土品牌来说，如果能不断创新商业模式，借力深厚的中华文化底蕴，同时敏锐洞察本土市场的需求变动，极有可能在未来几年与外资巨头抗衡。
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