江南春：存量博弈时代，创新市场看准这4个方向
2023/4/13 8:00:00 市场部网
他是营销界的牛人，1992年大学创业至今，30年里，操刀了上千亿规模的广告投放，悟出了品牌营销的8字真谛。
他的企业市值近千亿，在投资界素有“独角兽助推器”之称，一批又一批新品牌在这里打响进军市场的第一枪。
他是分众传媒董事长江南春，经历过两次重大疫情，也遭遇过股价的“纵向”腰斩，创业路上的高山与低谷，让他对危机有着极为不同的理解。
疫情放开至今，经济的复苏成为每个人的体感，但来自各方面的挑战也依旧剧烈。
种种展望蓄势待发之际，我们邀请分众传媒创始人江南春进行了一次专访，讨论了关于趋势、品牌、创新、守业的话题，希望能对您有所启发。
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中国迎来“钻石10年”春节前我写了一篇文章，是关于未来10年增长的预言，其中我提到，未来10年将会是中国的“钻石10年”，这是我对趋势的预期和判断。
我认为今天经济的挑战是由很多因素叠加所构成的，比如去年美元加息、房地产低迷、消费者恐慌性储蓄了15万亿，等等。
现在我们看到美元加息周期即将结束，房地产已经触底，今年即使不把去年超额储蓄增加的15万亿释放出来，只要今年大家赚的钱正常消费，对于经济都是一个很好的拉动。
也就是说，去年我们罕见地遇到各种的不利因素叠加，而今年罕见地这些不利因素好像在同时间正朝着有利方向转变。
因此，我提出了“新钻石10年”的说法，这跟我自己的亲身经历也有关系。
我在2003年创立分众，正好经历了SARS，所以我的体会是，虽然企业当时在SARS中一度也非常恐慌，但SARS一过去，所有人都在努力往上走，各种政策都在往上走，各种力量都在向好的方向推进。
我们说是《易经》所讲的否极泰来也好，经济的周期性也罢，但那时我明显感觉到整个社会有一股源源不断的动力，并且这个动力可以持续很久。
印象最深的是2003年1月我们开始做分众，到5月就觉得好像撑不下去了，结果6月份疫情结束后放开，我们迎来了真正的黄金10年。
以此来看，我认为2023年中国开始了新的一波“新钻石10年”，只不过这个“新钻石10年”跟以前有很大的差别。
以前我们是增量市场跟着大势涨，可以理解为大家乘着电梯就上来了，并且在这一股大势中，不是只有少数人集中地起来，而是绝大多数都起来了。
未来不再是这样，因为我们已经进入了存量博弈时代，这是少数头部公司和真正有创新能力的公司崛起的时代，考验的是穿越周期的能力。
那么，为什么是这两类公司能够崛起呢？
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存量博弈下，要么头部、要么创新
头部企业在存量博弈下的崛起比较好理解。
因为存量市场中消费者心态更加谨慎，趋向于不犯错的选择，所以很难被其他品牌吸引，这时候深受信赖的头部品牌就会聚集更多消费者。
也正因此，大品牌的抗风险能力往往很强，比如宝洁、联合利华等。纵观世界范围内，战争、经济风暴等因素会让中小公司受重创，而大品牌不仅能度过危机，甚至会获得更高的市场占有率。
第二类能崛起的企业是有真正独特创新的，比如你是一个新物种，或者你开创了一个趋势性的新品类。
为什么这一点在未来会格外重要呢？
因为在增量时代，我们见过很多跟进、跟风型的产品，比如某个产品做得不错，如果我做得比它便宜一点，或者我在某个方面比它做得好一点，那我也能成功。
现在这个模式走不通了。
一方面是我们刚说过的，消费者的心态谨慎了，同样的产品会趋向于选择头部品牌。
另一方面，就算你在某些方面做得比大品牌好，消费者也觉得你是跟进别人的，心智的壁垒会让后来者天然落入下风，跟风的就是二流!
这个时候，你的取胜方法就是跟对方完全不同。比如戴森是做吸尘器的，最后你会发现做什么能成功呢？科沃斯告诉我们，做扫地机器人。
现在扫地机器人的市场挤满了人，我们还能做什么？添可告诉我们，做洗地机。
又比如今麦郎凉白开。市面上各种蒸馏水、天然水、矿泉水等已经非常多了，再找到一个新水源地或者做一个新的蒸馏水的意义其实相当有限。
凉白开的切入点很巧妙——市面上水再多，也都是生水，那不如推出一款煮开冷却的熟水，既完成了品类创新，又根植于中国人喝熟水喝凉白开这个文化母体中，能迅速被消费者感知和接受。
对于消费品行业来说，很多时候科技的壁垒并没有那么强，所以真正的创新是品类创新，是终极的创新，是最容易成功的创新。
从战术和战略的角度更容易理解这一点。
战术相当于在消费者心智中找到一个竞争性切入点，也就是我发现一个没有人占过的山头，然后冲上去把这个山头占了。
否则你选定一个上面都是敌人的山头，想冲上去就要仰攻，既累又难，没有必要。
那么选定之后我的战略是什么？调动公司所有的资源，让这个战术优势得以最大化实行。
接下来，我展开讲讲怎么发现“没人的山头”，也就是细分市场，以及如何最大化实行战术优势。
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细分市场，看准4个方向
先说细分市场。
对于很多行业来说，我们乍一看好像已经有很多个细分市场了，但其实潜在的机会仍旧很多，因为中国的市场足够大。
这些年我总结下来，细分市场的构成其实主要就4个方向：新品类、功能特性、特定人群、特定场景。
简单来说，如果你要创新，要么成为一个品类的首选，要么就成为某种功能特性的首选，要么成为某类特定人群的首选，要么成为某种特定场景的首选。
以新能源汽车行业为例。比亚迪十年前就开始做新能源汽车，当大家还没有相信新能源的未来的时候，比亚迪投入了进去，从锂矿到三电系统，到磷酸铁锂电池，对产业链的掌握能力已经很强了，成为品类首选。
第二个，什么是功能特性的首选？
像小鹏P7，大家普遍四五百公里续航的时候，它706公里续航，这是续航功能的首选。我再举一个例子，服务领域谁最领先？大家公认是李斌的蔚来。
第三点，什么叫某类人群的首选？
我们第一反应会是理想，人送外号奶爸车首选，理想的车型后座空间很大，沙发、冰箱、彩电、豪装一应俱全，适合上有老、下有小的奶爸买来作为舒适家庭用车。
最后，什么叫某个场景的首选？
例如近些年露营这个场景受到很多消费者欢迎，那如果我要做一辆户外露营的车，定义为“户外露营第一选择”，它需要做到百公里加速3.9秒吗？不需要，因为消费者要开车3个小时到一个露营基地，领先这几秒能干嘛呢？有必要纯电吗？
中国很多产品是品质过剩和品质不足同时存在，技术过剩和技术不足同时存在的。为什么会有同时存在呢？因为他第一天就不确定要卖给谁。
对于一个户外露营车来说，百公里加速不重要，自动驾驶也没那么重要，谁会在山区这么危险的地方开自动驾驶呢，35个智驾感知硬件当前就显得很多余。
反之，你需要什么？结合场景来思考，思路会很清晰。
首先一个重要的问题是露营车有没有移动厨房，其次后箱盖是横向打开的，桌面、冰箱、电磁炉都是嵌入在门里的，空间设置能不能秒变大床房、有否淋浴间等等。
当一切都是以解决场景问题为核心的时候，任何一个热爱户外露营的人听到我介绍这款产品，就会觉得我就应该买这个车。
所以我们要意识到，开创独特细分市场的好处就是你不用太“卷”。
某些时候大家好像在较劲，烧了很多钱达到了数据上的领先，却没有想过这个东西有多大意义。这实际上是一种“跑分思维”，相当于被别人牵着鼻子走了，很容易吃力不讨好。
所以我们做产品的时候要“敢于摆烂”：消费者不在意的地方不要去内卷，不要去做过剩投入，这样精力和预算留出来，去把消费者在意的点做到极致。
山头的选择可以沿着这几个方向去探索，选定之后就到了调动资源、引爆产品的时刻，很多人又会陷入迷茫。
这里我经常会说，先把广告语写好。
什么意思呢？其实就是强调品牌的定位要精准清晰，“孔”足够聚焦，力出一孔的时候势能才会更大。
所以战略并不是订立一个什么东西，而是调动公司所有资源，从研发到渠道，向一个点进攻。
还是用户外露营车来举例子，一旦定位为“户外露营第一选择”，那渠道该怎么走？如果是根据常规的思路，是不是要进4S店？还是放在shopping mall(大型商场)？
都不是。我应该雇500个喜欢露营的人，让他们去把我的车开到露营基地，打开车给大家展示，给大家BBQ，让大家都来尝尝我的牛肉烧烤，围观一下我这个车。
这样一来不仅获客成本更低，场景之下大家还有共鸣，感知和接受的程度都会很高。反之如果放在一个shopping mall，让大家想象一下露营的时候这个车有多好用，效率是很低的。
同一时间，目标人群是谁、广告该怎么做等思路都会很清晰。
品牌定位最重要的是给公司所有部门一个确定的角度，告诉大家这个力出一孔的孔在哪儿，然后所有人才会知道往哪儿压上去，减少耗散。
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新消费，到了向传统消费看齐的时候
我一直说新消费的机会是什么？“新人类，新需求”。抓住了新人类、新需求，就有机会开展新爆品，完成创新。
但近些年我们也看到，很多创新出现之后并没有守住，因为爆品不断被模仿，还没有形成护城河的时候价格就被不断往下卷。并且随着某个品类的人越来越多，大家都在投流，流量成本递增，最后大家都不挣钱。
这时候我们就要找问题所在，传统消费有大量值得学习的地方。传统消费头部企业，比如农夫山泉和娃哈哈，为什么今天还是赚钱？
第一个关键点就是供应链的能力。
当前新消费品牌基本没有自己的供应链，都是代工。
而农夫山泉有十几个水厂，都建在水源基地，可以就近供应，节省了大量运输成本，这种成本结构的把控意识是新消费品牌必须要重视的。
第二件事情就是传统消费重视线下渠道。
一般来说传统消费想做到500万终端的规模，通常需要30年，这些终端决定了渠道渗透率。
比如说东鹏特饮做到了100多亿营收，他们有250万的终端，按照一年可以上二三十万终端的速度来算，需要多长时间大家也很好理解。包括元气森林，现在至少也有100多万终端。
我们很多新消费品牌是互联网出身，在网上的时候他们会觉得不需要线下终端，一心搞流量。但我们一定要清楚，流量从来不是产品或者品牌的，流量是平台的。
当下所有的渠道中，什么地方最卷？互联网上最卷。
我们线下买一瓶水，小卖部货架上可能就3个品牌选择，超市卖场有几十个选择，可互联网上2000个选择都不止，能不卷吗？
本质就在于，互联网是无限货架、无限选择，你方便了，别人也方便了，没有壁垒。线下娃哈哈有500万网点，到今天营养快线依旧还卖得很多，旺仔牛奶今天能卖50亿，也是有几百万个网点。网上投流，你投我也能投，可线下渠道的渗透率，不是轻松就能追上的。
所以我们说新消费有它的优点，比如对新人类、新需求的快速洞察。但是为什么还是传统消费更赚钱呢？新消费品牌连赚十亿净利以上的公司都极少。
所以我要给新消费品牌提个建议，消费品就是一个有规律的靠累积的事情，虽然互联网的出现让创业起步变容易了，但该走的路一步都少不了。
纵观所有能持续成功的消费品公司，大多都在20年以上，因为渠道终端要累积，品牌心智要累积，供应链也要不断累积。
在新消费品牌里，妙可蓝多和元气森林可以说是最成功的，而这两家在分众引爆的时候规模都不大。当时妙可蓝多只有5万个终端，元气森林只有10万个终端，并且都还没有完整的供应链。
而现在呢？元气森林有5个大厂，产能可以支持两三百亿，妙可蓝多有了国内最多的奶酪生产条线，百条左右。紧跟着他们的成本结构优势和产能优势自然就起来了。
渠道也一样，妙可蓝多主要是冷链渠道，现在大概有60万到80万终端，元气森林则是有100万的渠道。
如果从心智角度来说，这两个品牌在自己的细分类别上已经占据了消费者第一印象。他们对于传统消费的学习以及消费品规律的把握决定了发展的持续性，打造了较强的护城河!
因此我觉得新消费真正的未来在于，起盘的时候抓住新人类、新需求和新流量红利，利用互联网这个阵地来低成本试错，而起盘之后则要敢于回归传统，从供应链和渠道终端入手，把分销做扎实。
就像我说，互联网对于元气森林最大的价值是什么？成为了他们的产品实验室。
元气森林就是向互联网投放了几百个产品，不断去试，哪些产品在互联网试销热度好，再转到线下铺货。毕竟线下的全国进场费起步就要六千万到一个亿，失败太多了折腾不起。在互联网上花几百万测试一下，不成功就去做下一个。
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结 语
过去的两三年里，很多企业家或许都经历过一些焦虑时刻，尤其是初创企业，一旦面临现金流的风险，每一步都可能是生死关头。
但就我个人而言，1992年从事广告业至今30年，见证的企业、行业、大环境，每一个阶段都有过困难，可回头看看，又总是能持续向上。
这是周期还是国运，我恐怕也无法判断。我唯一能确信的是，中国人精神当中确实有一种巨大的承受力，面对波折坚韧增长的能力。
对于企业界来说，人口红利消失、流量成本高企两个增长挑战已经常态化，线下流量腰斩、传统电商红利不再、兴趣电商很难盈利三大挑战也浮出水面。
但与挑战一同增加的，永远是机会。
人生道路中总会遇到很多不同且难以预料的变化，当你回过头去看，它并不足以改变潮水的方向。
新的10年即将展开，如果问对于想要抓住机会创业或者陷入增长瓶颈亟需突破的公司，我和分众有什么好的经验可以分享，那么可以浓缩成8个字：
抢占心智，深度分销。
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