真团队必须学会38°C冲突
2022/11/4 18:00:00 时代光华出版
在团队生命周期的准备阶段，创建团队的时候需要制定游戏规则，激发38°C冲突。
每个团队独有的差异化及动态化特征，必然需要团队领导者能够因地制宜、因时而变、因人而异，基于团队实际场景主动推动理想团队的进化。之所以在准备阶段团队创建的时候讨论团队规则和冲突话题， 是因为不管是陌生的还是已经熟悉的团队成员，一旦形成正式团队，必然会经历一个风暴震荡期。没有规矩不能成方圆，团队磨合期尽早订立一些最基本的规则是必须的，也是团队可以尝试共同协作的基本保障。这些看似简单的规则可以大大缩短团队的磨合阵痛期。
有经验的团队领导者都知道，团队创建阶段往往是和谐与冲突共存的，这也是人与人思想碰撞的开始，因此作为底线要求，形成团队冲突规则是非常必要的。团队领导者在充分理解团队冲突必要性的基础上， 善用上、中、下三策，就可以构建起团队良性冲突的积极状态。
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敢于亮剑，直面冲突
应对冲突是一种能力。能者游刃有余，不能者谈之色变。良好而持久的团队协作关系，需要积极的冲突和争论来促使其前进。这不仅体现在工作关系中，还体现在家庭关系、亲子关系中。
遗憾的是，冲突在很多情况下被视为禁忌，尤其是在工作中。你的职位越高，你就越会发现你的同事们花很多时间和精力试图避免激烈的争论，而这种争论正是团队所必须的......重要的是，我们要将积极的辩论与消极的争吵或个人矛盾区分开。
积极的辩论仅限于观点不同，最终求同存异，不伤感情，不存在人身攻击。消极的争吵多是为了一争对错或表达激烈的情绪，最终不仅不能达成共识，还有可能伤人、伤己。所以不了解情况的人会误认为这是不和谐的争吵，但进行积极辩论的团队清楚，道理或真理不辩不明，他们这样做的唯一目的就是在最短的时间内找到最佳的解决方案，这样做能够更彻底、更快速地讨论并解决问题。辩论结束后，他们或者可以达成一致，或者下次找时间再议，不会抱着不满与怨恨进入下一个议题中。
有意避免思想交锋的团队成员更容易产生误解或者让问题长时间悬而未决。为了避免伤害感情，他们不敢提倡辩论。当团队成员不当面表达出不同意见时，他们就会在背后进行人身攻击，这对团队的危害比任何争吵都要严重。同样，很多人以提高效率为名避免思想交锋， 误以为避免这类争论是节省时间的最好方法。与花时间进行争论的团队不同的是，那些避免争论的团队事实上不得不反复提出同样的问题，但还是无法解决。他们通常让团队成员暂时把问题放一放，其实还是逃避，等到下次非解决不可的时候再重新提出来。
团队领导在发动有益争论时的最大困难就是想同时维护团队成员间的平衡关系，怕他们受到伤害。这种顾虑会导致争论还没开始就被 “中止”了，这样不利于培养他们正确处理争论的技巧。这与父母过度保护自己的孩子，不让他们同小伙伴们发生口角是一样的。通常这样做的结果是阻碍了当事人去理解争端背后的真正原因、看清双方的立场，从而思考解决办法，维护彼此的关系。同时，虽然他们非常希望解决问题，但似乎从来无法做到。
因此，当团队成员进行辩论时， 团队领导应该视这类现象为好事，冷静审视、顺其发展，即便有时场面上看起来很混乱，也不要随意打断。做到这一点不容易，因为许多团队领导都认为开会时“局面失控”是自己失职的表现，殊不知，表面上的失控要比掩盖事实和基于事实的无解更不可取。
另外，团队领导需要以身作则，参与到辩论之中，这也是非常重要的。如果团队领导总是置身于必要的辩论之外，团队反而容易养成避免辩论的习惯。事实上，很多团队领导犯过这样的错误。团队领导即使不一定明示支持哪边，至少可以适时提问题，引发双方思考。
38°C冲突是一个理想的团队冲突状态
阐述这个话题，我们先从一个自我评测开始。
下面这个问卷是一个快速测评工具(见表 2-3)，可以评测你自己 的冲突风格和习惯的冲突应对方式。
回答上述问题时，回想一下在你的真实经历中遇到此种情况时你的反应，然后再选择答案。避免主观想象和仔细斟酌。
接下来，请填写表 2-4。例如“掩饰”部分的问题 5 旁边标有一个“是”，如果你的回答符合该描述，就在前面的方框中打钩。
在沉默式和暴力式两个大类中，得分最多的那一类就是你自己的冲突风格。也有可能两大类型你的得分一样多，这表明你是有情感的人，而不是冰冷的机器。实际上，很多人都会表现出这两种极端化的冲突风格，一开始会隐忍不发，到最后变成令人害怕的怪物。每个大类中的三个细分类型，得分较高的部分(每个部分选中 1 ~ 2 个问题) 表示的是你习惯使用的冲突应对方式。
冲突风格与习惯的冲突应对方式解读如下：
沉默式包括所有有意拒绝交流观点的行为，其表现方式有很多，从玩文字游戏到不理睬对方。最常见的三种沉默形式是掩饰、逃避和退缩。
(1)掩饰是指对问题轻描淡写或有选择地表达观点。冷嘲热讽、 甜言蜜语和字斟句酌都是掩饰的常见表现形式。
(2)逃避是指完全避开敏感话题的行为。双方虽然表面上在对话， 但总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题。
(3)退缩是指彻底退出对话。如果不是退出对话，就是一拍两散。暴力式包括所有试图迫使、控制或强迫对方接受自己观点的语言行为。这些行为会破坏对话的安全氛围。表现形式从自说自话、口出秽言到威胁恫吓。最常见的三种暴力形式是控制、贴标签和攻击：
* 控制是指胁迫对方按照你的思路考虑问题。具体的表现方式有两种，要么强迫对方接受你的观点，要么在对话中搞一言堂。具体 做法包括经常打断对方讲话、过度强调自己的观点、大量使用绝对性字眼、经常改变话题，以及使用指令性语言控制对话过程。
* 贴标签是指给某人或某些观点加上标签，把他们视为具有某种特征的一类人或物。
* 攻击指的就是字面含义。我们往往希望战胜对方，进而发展到希望给对方制造痛苦。具体行为包括贬低和威胁对方。通过测评，你已经了解了自己的冲突风格和习惯的冲突应对方式。在 38°C冲突中，你需要努力避免陷入沉默或暴力应对的错误习惯中，而且在冲突中，你也可以判断对方是哪种冲突风格和其习惯的冲突应对方式。
谈到团队冲突状况，图 2-6 冲突轴很能说明问题。轴的一端没有任何冲突。我们称之为“表面的和谐”，因为它代表的是在团队共同面对的任何问题上，人们表现出的是沉默的共识，抑或虚情假意的一致。至少表面上是这样的。轴的另一端我们称之为“恶毒的个人攻击”，它代表了人们的争吵不休，甚至诉诸“暴力”。
当人们离开“表面的和谐”这个极端时，会遇到越来越多的建设性冲突。在这两个极端的中间有一条分界线，越过这条分界线，建设性的冲突就导向了破坏性冲突。
回想我们在团队会议中的表现，大部分的团队所处的位置非常靠近“表面的和谐”这个极端，人们在开会的时候会竭尽全力避免直接的、让人不舒服的分歧，或者避免做会让他们离开这个舒适区的任何事情。为什么是这样?因为“心理安全”。每当人们沿着这条线向中间位置移动时，就觉得自己离冲突的浩劫更近了一步，于是他们逃回了消极、非直接的沟通和表面和谐的世界里。
此外，这种表面和谐的背后，有时候还表达了这样一个态度：这件事和我有什么关系，我都懒得理你了，我用沉默表达我的抗议。因此我们也称这种表面和谐为“冷暴力”。
有时候冷暴力比热暴力更具杀伤力，因为冷暴力所表现出来的无视和冷漠让人们连最起码的交流和沟通都没有机会了。大家可以想一想冷暴力是多少离婚事件中的直接诱因，就不难理解了。
另一个极端为“热暴力”。从冲突轴的角度来看，理想的冲突点就是分界线位置，在这一点上，团队进行了所有可能的建设性冲突， 却没有越界导向“热暴力”。当然在实际场景中，这很难控制。在任何团队中，在任何家庭和婚姻中，人们有时会跨过这一界限，他们的言行不再是建设性的，不过人们不能因此而害怕，而是要认识到这样的情况难以避免，并学会管理它。慢慢地，人们会从略带破坏性的冲突中有意识地恢复过来，这样才有勇气不断让自己回归理想位置。最终，人们将树立信心，相信自己能够经受住偶尔越界的考验，甚至会变得更加强大，彼此间的信任也更强了。
无论如何，冷暴力和热暴力这两个极端都是我们在团队中需要极力避免的。在团队中，我们特别推崇的是牢牢把握住理想冲突的锚点， 我们称之为“38°C冲突”。38°C冲突就是这样一种理想的冲突状态， 既能解决问题，又不会导致极端后果。
38°C冲突的前提是人们彼此信任
帕特里克·兰西奥尼在《团队协作的五大障碍》里说道:“信任是指当你的同事督促你前进的时候，你能够认识到他们这样做是因为他们关心这个团队。”
真正有凝聚力的团队成员之间必须相互信任。这似乎是最显而易见的道理，是每个组织都非常了解和重视的原则。你可能以为大多数的团队领导都非常善于建立信任。但结果表明，他们在这方面做得并不好。造成这种结果的一个重要原因就是他们对信任的认识是错误的。
很多人习惯从预测的角度来解释信任:如果你能够预测一个人在特定的情境中会有怎样的表现，你就能信任这个人。“我认识他很多年了， 因此我相信他会说到做到。”这份友情值得称道，却不是足以建立一 个优秀团队所需要的信任。
建立一个优秀的团队所需的信任是“基于弱点的信任”(vulnerability- based trust)。当团队成员完全适应在彼此面前坦诚和毫无保留时， 当他们能够发自内心地说“我把事情搞砸了” “我需要帮助” “你的主意比我好” “我希望我能做得和你一样好”，甚至“对不起”时，就会产生这样的信任。当团队中的每个人都知道其他人会开诚布公，没有人会隐藏自己的弱点和错误的时候，彼此就建立了一种深入的、非同寻常的信任。人们能够更自由、更大胆地彼此交流，不会浪费时间和精力装腔作势。
基于弱点的信任的核心思想是人们愿意放弃他们的骄傲和恐惧， 为了团队的共同利益牺牲自我。虽然刚开始的时候会感到害怕和不舒服，但最终它会让人们得到一种真正的心灵解脱。放心，这不是鸡汤理论，无论你所在的团队是刚刚组建的，还是在不太信任的环境中工作多年的，基于弱点的信任都是可以实现的。
还有一个重要问题需要澄清：是不是团队信任与团队在一起协作的时间成正比，即时间越长，信任度越高?
事实不是这样的。团队建立信任的关键不是时间，而是勇气。因此建立团队信任的唯一方法就是放下骄傲和恐惧，不遗余力地敞开心扉，毫无保留。
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善用三策，掌控冲突
充分理解良性冲突对团队的价值，可以让我们鼓起勇气，拥抱冲突。但在现实中，我们掌控 38°C冲突是有策略方法可循的。掌控 38°C冲突可以分为上、中、下三策。不同于一般人的理解，从重要性排序的角度看，上策更趋近于我们希望运用的理想方法，中策是我们应该具备的方法，而下策往往是我们必须掌握的方法，也是现实中应用最多的基本功。因此，我们先从掌握下策开始。
关键对话是掌控 38°C冲突的下策，必须有
关键对话指的是两个人之间的一种讨论，这种讨论具有三个特征: 彼此观点不同、彼此带有强烈情绪、谈话可能会有让彼此关系彻底破裂的高风险(见图 2-7)。
人的一生总会经历不同层面的关键对话，每次关键对话都应该是难忘的，可能是父母与你、配偶与你、孩子与你、领导与你、同事与你、 朋友与你，等等。在这些关键对话中，你听到了真话，即便是那样的刺耳，也对自己产生了巨大的影响。
38°C冲突通常可以通过关键对话进行，掌握关键对话“3+2”， 也就掌握了 38°C冲突的必杀技。图 2-8 描述的是关键对话“3+2” 模型。
其中，“3”指关键对话的三个步骤：
步骤一，分享事实，说出我的想法。从一个对方具体的行为事件出发，表达自己的观点。对事实行为澄清，而不是对人本身强硬。
步骤二，由心而发，征询对方的想法。有耐心地、真诚地邀请对方讲出自己的真实想法。探寻对方真实的利益诉求，而不是对方的立场是什么样的，因为利益才是立场背后的根源所在。
步骤三，积极主动，探寻双方的共识。不要试图说服对方接受自己的观点，也不用证明谁更强大，而应该积极寻找可以达成共识的第三种方案，即共赢的解决方案。
“2”指关键对话的两个行为: 行为一，构建安全对话场域，时刻观察对话氛围，即示好。关键对话中，构建能够让彼此坦诚相待的安全对话场域非常重要。这个场域不仅指物理环境的私密和安全，还包括关键对话时机的选择。一般来说，非工作场所和非工作时间对双方而言，都是相对安全对话场域的重要构成部分。在关键对话的过程中，对话氛围会随着对话的深入而发生变化，因此，我们要时刻留意观察对话氛围是否还安全。
行为二，做出必要行动，维护安全对话氛围，即示弱。如果发现对方有冷暴力或热暴力两种倾向，应该及时道歉和澄清，让对话氛围恢复安全状态。
我们在运用三个步骤进行关键对话的同时，应时刻注意自己的行为，并将此两项行为贯穿于关键对话始终。
人们总是询问关键对话的“三步骤 + 两行为”有没有拿来就用的具体话术？我们的答案是没有，因为人和人的表达习惯存在差异，同样一句话，不同的人一字不差地说出来给别人的感受也会千差万别， 因此在综合使用关键对话的时候，要尽量找到符合自己表达习惯的表述方式。
对很多人来说，在关键对话中让冲突能够达到 38°C的理想状态是一个难点，因为大多数情况下，这些冲突场景最终都会成为一种不温不火的状态。烧不起来，解决问题也就无从谈起了。
破解这个难题可以从团队冲突的 PAR 模型谈起。P 是 purpose， 指目的冲突；A 是 approach，指方法冲突;R 是 relationship，指人际冲突。
团队中的冲突常常表现为以下三种情形(见表 2-5):目的冲突、 方法冲突和人际冲突。
首先，通过 PAR 模型，我们可以界定冲突情形，精准定位冲突点， 这样才能破除顾左右而言他的遮掩，有的放矢地直入主题。
其次，人们在面对冲突的时候，总会有这样或那样的理由对冲突点进行快速而“合情合理”的解释。大事化小，小事化了，从而避免冲突的升温。因此，从过往的经验来看，触及“不信任”的人际冲突 相较“不理解”做什么的任务冲突和“不喜欢”怎么做的方法冲突， 没有什么错误归因可找，是最能升温到 38°C的。试想一下，如果有人和你谈到你的做法影响到了你在他心目中的信用，一般来说，你一定愿意说些什么，而不是保持沉默，抑或是敷衍了事。
制定团队 38°C冲突契约是中策，应该有
38°C冲突契约形成于团队组建初期，它承载了一个团队的成员对于如何进行良性冲突的共识规则和承诺。38°C冲突契约的根本目的就是鼓励冲突、加剧冲突。这个契约需要展示在团队成员的工作环境中， 比如会议室或“war room(作战室)”，目的是在团队协作的时候可以出现在每个人的视野里，不断提醒每个人遵守它。
38°C冲突契约的形式很简单，就是一个团队发生冲突时团队成员行为的正负面清单，即团队成员进行良性冲突，什么行为和做法是被鼓励的，什么行为和做法是被禁止的。
38°C冲突契约没有标准模板，要根据团队成员的实际状况自己讨论决定，按需不断完善。例如在一个内向的、不善言辞的团队中，我们可能要达成这样一个共识规则：团队会议的时候，每个人都需要发言。而在一个外向的、极具表达张力的团队中，我们则可能要达成这样一个共识：团队会议的时候，每个人的发言不要超过 3 分钟。
38°C冲突契约不需要分享给任何团队以外的人，它的内容要言简意赅、表达准确，并且需要根据团队的发展和实时状态不断更新迭代。重中之重就是 38°C冲突契约的内容需要每个团队成员的共识和承诺。表 2-6 中列出了一些 38°C冲突契约的内容，大家可以进行参考。
红红脸、出出汗，善用团队有效性练习防微杜渐是上策，尽量有
即使人们可以掌握 38°C冲突的所有技巧，也不会由衷地喜欢冲突，这是人性使然。团队中，有没有一些相对简单的方法可以防微杜渐，类似于打预防针，对团队起到保健功能呢? 有的。下面我们介绍一种常见的团队保健方法——团队有效性练习(见表 2-7)。
团队有效性练习一般有四个步骤:
第一步，团队领导者接受来自全体成员的逐一反馈。
第二步，团队领导者要逐一记录团队成员的全部反馈，并在对自己的反馈结束时，进行快速回应和承诺。
第三步，团队成员依次接受来自于其他团队成员的逐一反馈。
第四步，每名团队成员要逐一记录其他团队成员对自己的全部反馈，并在对自己的反馈结束时，进行快速回应和承诺。
当练习结束的时候，团队中的每个人都得到了其他人对自己的反馈，也对其他人进行了反馈。做到位的团队有效性练习，就是几乎所有人在红了脸、出了汗之后，心悦诚服且彼此充满感激。关于团队有效性练习，还有以下三点特别提醒团队领导者注意:
(1)团队有效性练习需要定期进行。练习可以与团队的定期会议结合起来，作为会议的一个议程。
(2)控制好时间。对每个人的反馈时间不要超过10 分钟。
(3)时刻注意不要犯先入为主的主观主义错误，一切反馈从人们所做的具体的事(行为)谈起，而不要主观地扣帽子、打棒子。
本 章 小 结 ：
当团队有了明确目标之后，团队领导者要大胆鼓励和激发冲突， 因为 38°C冲突会为团队赋能。团队领导者善用上中下三策，可以掌控冲突。不用太过担心那些最具杀伤力的人际冲突，因为人与生俱来的包容性会在一定时间内帮助彼此接受对方的弱点和缺点。
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本文内容摘自《理想团队第一课》
《理想团队第一课》作者团队(左起)：
王二乐、付玲娜、华莉、乔锐
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