顾客老龄化,90后不来,到底发生了什么?
2019/7/21 7:12:00宋玮 管理智慧

    

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     近两年去了很多有连锁门店的企业,我问他们目前有什么困惑,他们一般都会提到一个问题——顾客老龄化。而他们的行业可不是专门主攻老年人的行业,就是很平常的行业,比如一些美业和银行业。而门店经营到后来发现留下的顾客年龄都越来越偏大了,年轻顾客反而没那么多了。

     马化腾说过一句让人印象尤深的话:“可能你什么错都没有,最后就是错在自己太老了。”腾讯可算是不断有产品创新的企业。为什么会这样说呢?因为他发现没有永远的第一,没有一样东西是永久不变的,只要用户没兴趣了,你就会被淘汰掉,他们所处的互联网行业会更残酷。马化腾曾提到他自己最大的担忧,就是越来越看不懂年轻人的喜好,用户的需求和喜好瞬息万变会让其感到不安,他们也会每天去研究95 后、00 后人群的需求到底是什么……

     如果你的顾客目标人群就是老年人,比如近两年来专门切割老年市场的足力健老人鞋,或是你是卖老年保健品的等等,除此之外,我相信没有一家企业希望自己的顾客老龄化?因为你失去了年轻人,就似乎意味着你的企业少了生命力和时代感。我们可以看到那么多行业,无论是门店的装修还是产品的创新都要不断升级,餐饮行业就尤为明显,更时尚化、更有调性和逼格,不就是为了要好地迎合年轻人?总之,他们冥冥之中就感觉到,抓住了年轻人,才能赶上趋势,把握未来,也许可以经营地更长久。“年轻人群”意味着那是支潜力股,让企业无法放弃。

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     然而,偏偏为何很多企业都会被顾客老龄化所困扰,做着做着留下的都是四五十岁以上的顾客居多?这些出现这种情况的企业,经过调研我们发现通常有几个原因,一是KPI出了问题,门店的考核长期以来都简单粗暴只用一个维度——营业额和业绩,KPI所指,就是员工潜意识和行为的指挥棒。这就让门店管理者和员工倾向于主盯有更多金额贡献的顾客,而更有物质实力的恰好年龄偏大的居多。年龄偏大的有钱有闲,反而服务起来比挑剔的年轻人顺手。门店忽略了或完全没有如门店顾客或会员数量、顾客活跃度等其他维度的考核。刚开始不起眼,时间久了,这里面就容易出问题。

     其次,企业门店整体的运营系统,无论是从门店的VI、装修还是运营/服务模式和服务流程、产品创新等都没有跟着市场及消费的变化做出一些调整,很多已经不太符合年轻人的体验需求,一直维持着过去的经营惯性,缺少创新改变,整体门店顾客偏大的氛围也无形中影响年轻人的再次选择。

     最后,我发现大部分连锁企业长期只盲目关注“门店运营”,什么意思呢?(抛去供应链端不说,因为大部分行业还是停留在同质化的竞争。)其实门店运营基本还是粗放式的,基于每家门店为单元或一个片区的店群为主体,抓的最多的还是“人”,即门店员工,不断进行员工培训,比如话术、产品知识、服务方式等,通过员工来获取业绩,从而让门店生存发展。这听起来没毛病,这当然是基础。可是,显然光有这些还不够,大多基本没有“顾客运营”的概念和意识。

     比如没有系统性地去分析顾客、建立顾客流量池、运营顾客、系统性提升顾客忠诚度和粘性、数字化全链路顾客运营等等。

     只通过粗暴管理门店运营来要业绩,而忽略了长久持续支撑门店运营的顾客运营。看似每天企业通过门店接待和服务着自己的顾客,其实整个企业又离顾客较远。一边是门店运营的“近”,一边是顾客运营的“远”。

    

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     据说当年在腾讯,有一个“10/100/1000 法则”,也就是产品经理每个月必须做 10 个用户调查,关注 100 个用户博客,收集反馈 1000 个用户体验。他们必须每天都到各个产品论坛去潜水,还要去搜索微博、博客、RSS订阅等,做产品的人就要主动追出来,去查、去搜,然后主动和用户接触、解决。这样,三个月后,产品就会慢慢逼近那个很有口碑的点。

     早在2009年,无印良品所属的日本良品计划公司内部,成立了一个叫“生活良品研究所”的机构,它像一个非正式的研究部门,通过实体店铺和网络与顾客交流。他们后来逐渐完善建立起来了收集“顾客之声”的机制。

     曾经一个叫石川和弘的顾客在生活良品研究所的网页上提议可以生产一种双层结构的铝制马克杯,和已有的单层杯相比,它更保暖,不易烫伤,也更适合户外活动。顾客每条提案的处理时间最多三周。第一周是研究所内部确认,第二周生活良品研究所跟商品部讨论,第三周,向用户告知结果。这些来自顾客的提案通过率大约在10%至20%。每一条能够执行的提案,生活良品研究所都必须根据进度标上“讨论中”“开发中”等标签,如果是已有产品或暂不采纳的建议,也会予以标注,并说明原因。这位石川和弘的顾客提议的那个马克杯,后来就被开发为当年的季节销售产品之一……

     这样的企业例子还有很多很多。对于有门店的实体企业来讲,“门店运营”是底基,但是光有门店运营显然到今天是远远不够的,我们需要基于门店运营的基础来把顾客运营体系做起来,更好地了解顾客的需求,和顾客做朋友,把顾客变成可运营的企业资产……“顾客运营”做好后又能够极大地赋能你的“门店运营”,这两块相互作用,相互依存的力量才是运营的双轮驱动。

     很多实体企业过于局限在物理属性的门店,而在超越门店之上的基于企业顾客群的数字化运营来提升效率和体验这块,也是很大的短板。“门店运营”只粗犷地扮演着销售商品的职能,而缺少“顾客运营”来行使经营顾客的职能。可是,简单粗暴用一轮仓促赶路的时代过去了。(完)

     有门店连锁的实体企业,你们是不是也只有“门店运营”而没有系统性地“顾客运营”?欢迎探讨。

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