我们总是高估眼前的困难,低估长期的机会
2019/8/25 7:12:00姜兆宁 管理智慧

    

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     公号介绍:谷仓创业观察,从内部视角剖析小米经营方法论。本文根据蒜泥互动创始人齐蕾的分享整理。

     文 | 姜兆宁

     编辑 | 姚宇涛 美编 | 李秋杰

     提起创业,就会想起马云那句“创业是九死一生”的忠告,就连柳井正也把总结自己的创业历程的书命名为《一胜九败》。但创业依然吸引着无数人前赴后继。创业中应该注意做好哪些事?本文作者是小米生态链企业Yeelight创始人兼CEO,草根起家,历经挫败,全球实现累计出货超1350万件辉煌战绩。他说,创业要特别重视团队、创新、用户和产品。

    

     充分认识团队

     才能笃定地做自己

     创业,你享受吗?

     如果不能享受,我想,很少有人能撑过创业的困难。

     你了解自己的创业团队吗?

     只有充分认识自己,你才能更笃定地走一条自己的路。才能在战略展开、融资选择、市场获取、产品定义上,契合团队DNA。

     我个人是纯草根创业者,2012年,我和合伙人刘达平在青岛组起2人小团队。这个团队其实很不成熟,我俩是朗讯的同事,除了写写代码、懂点统计学,啥都不懂。

     山东可说是“创业荒漠”,甚至到今天依然如此。当年我第一次来北京融资时,发现咖啡厅里所有人都在聊创业、BP,而我根本不知道BP是什么东西。

     但我们就是想着,做一件跟通信、跟技术有关的东西,会非常非常快乐。这种原动力,促使我们走上创业路。

     我们分析了自己的优势:

     地域上,青岛虽没有创业氛围,但有成熟的传统家电产业,容易找到相关人才;

     趋势判断上,我们搞通讯出身,对新技术高度敏感,很早就感知到IoT浪潮;

     产品上,在朗讯的外企工作经验,让我们对产品标准化、技术方面相对敏感。

     创业早期,这3点就是我们手里的“锤子”。

     IoT这个方向,我们始终没变,最后落脚在做“光”。

    

     小团队创新第一步

     毕其功于一个创新点

     创新创业绝非易事。创业本身就很难,一边创业一边还想创新,难上加难!

     《创业维艰》的作者说:“过去这些年里,我只在顺境中当过3天的CEO,剩下8年几乎全都是举步维艰的日子。”恰如其分地形容了我自己这些年创业的感受。

     经常性面对这些问题,让我们长期焦虑:

     没有资源(这个大家是广泛地在抱怨)

     没有完整经验

     没有同事的理解和支持(伙伴们也很迷茫)

     竞争对手很强大,专业而且有钱……

     不少创业者可能都有“我错过了改变世界的机会”这种遗憾。但咱们想想,咱们创业者,尤其是做标品或基本品的团队,和大公司的实力完全不在一个维度上。它们要工程师有工程师、要专家有专家、要市场有市场、要渠道有渠道,可以瞬间把几万、几十万的货铺到全世界每个店里。

     而我们还想创新、想做得比他们更好,可能就会陷入纠结,心情压抑。怎么办?

     接受不完美,抓大放小,勇于断舍离。

     因为很难,资源有限,所以肯定会不完美。带着接受的心态,强化创新和差异点,走出一条特色路线,才有机会最终成为大市场赢家。

     创新,意味着颠覆性,但不等于全面颠覆。在极少的一两个点上比别人做得好、有特点,就够了。

     早期各种资源都稀缺,这时更要在核心创新点重点投入。

     吸引对新事物敏感、敢于尝试、对品牌敏感度低、生活热情高、愿意沟通交流、有一定包容度的人群,在这些人群中形成口碑。同时需要在核心卖点上做扎实、做透,才是创新型产品团队起步的关键。

     要让人人满意,特别难;让一部分人满意,还有机会。只要核心卖点能让他们喜欢,第一步可能就成了,哪怕把所有钱投在上面。

     外观、包装、市场推广,不完善没关系,因为这个人群不在乎。

     对于团队来说,需要有通常的管道保持与早期客户的沟通,花更大的精力维护产品口碑和产品的透明度,适当把控用户的期待值,不让用户失望。

     这批人群弥足珍贵,所以我们更要做好服务,用极大的热情感动他们,争取在他们之间形成好的口碑和传播。

     事实证明,就是这个经验引导我们,渡过了创业早期最昏暗的2年多,直到加入小米生态链。

     虽然我们不能因为手里有锤子,就看所有的东西都是钉子。但是我想,一定要紧握手里的锤子,不要随波逐流——什么火就做什么,因为只有手里的锤子才能支撑你走到最后。

     当你坚持在自己的领域深耕数年,你对新产品的理解可能会超过很多大公司,你自身的积累,也将是公司未来最宝贵的财富。

    

     失败也是练兵机会

     多打小仗会有意外启发

     我们也失败过。

     2012年1月成立团队,5月开设公司,我们2个人开发和运营了国内第一个开放物联网平台Yeelink.net。三个月累计开发用户超过50万人,深受众多创客喜爱,遗憾是没能及时补充资金,实现商业模式的变现测试,第一个方向不得不终止。

     但是在项目中,我们积累了大量经验,初步组建了团队,为下一步进军智能硬件打下基础。

     此外,就是在这个平台上,我们发现,几乎所有用户第一次接触IoT时,最先想到的就是能否远程开灯。这也成为我们决心转型做照明的原点。

     大家一定要去打仗。做产品,千万不要做太长时间的规划和想法,一定要把大项目拆成一些可以单独实现的小项目,这样,你会在一次一次的迭代中找到短板,踩到意想不到的坑,从而有机会补全缺陷。

     一定要用做东西来练队伍,只有空想没有意义。只要经常练,普通团队也能成为王牌部队。

     另外,关于融资。

     从物联网平台转型做智能灯时,我主动给一个海外孵化器HAX发邮件,通过展示demo ,拿到了公司第一笔融资,12.5万美金。这笔钱非常少,完全不能支撑一个硬件项目,但在那时,对我们是极大的鼓舞。

     这次融资做完后,我们团队进入了一个新的阶段,从一个高度不自信的草根团队,拥有了尚可一战的自信。

     所以我想,团队创业能拿到的第一笔钱,不管多少,都要接受。对早期团队来说,来自外界的认可,对信心的加持比金额重要太多了。

    

     时机胜于一切创新产品

     勿求尽善尽美

     做创新产品,几个月的时间优势,可能就是胜负手。天下武功,唯快不破!

     2013年4月,我们在点名时间发布了第一次众筹:Yeelight智能调光灯泡。要知道,仅仅4个多月后,Google 就收购了Nest。假如我们晚4个月,中国互联网行业的人全去做智能硬件了。所以,要“断舍离”,要聚焦

     我们没文案、没设计,市场预算基本为0,拿手机拍了个视频,花两天见了一下,就丢到网站上了。总之,先干了再说。

     实话说,我们最初的产品并不够完善,工模,缺乏设计感,稳定性欠佳,扩展能力弱……但是,够新、够快。

     就是这宝贵的4个月带来了机会,让我们的处境完全不同了。

     平台选择也很关键,我们找到了全心全意爱我们的小平台,独占流量,在新新人类里达到了足够曝光量。我们的众筹有200多个支持者,他们是什么人?基本都是阿里、腾讯、百度、360的产品经理、投资经理。

     众筹发布后,众多互联网公司上门合作。后来,乐视的投资经理还背着包来青岛了,那是第一次有投资经理坐飞机来看我们,而不用我背着包去找他。

     2014年,我们加入小米生态链,成为小米进军IoT投资的第一批团队之一。孙鹏(编者注:时任小米生态链高管)背着包来青岛,和我们聊了很多,重点就一个:

     能拿到小米投资,就在于我们是当时最快的一个团队,比同行提前4~6个月做出产品,还能卖,卖完还有售后。这让小米感觉我们很靠谱,他们相信只要给钱、给人,我们能干得更好。

     所以,第一次完整的产品定义开发和销售,我们的收获是:

     1.在行业萌芽期,没有任何事情比时间更重要。产品固然重要,但这时需打破常规,先把产品搞出来,争分夺秒抢占市场;

     2.任何资源匮乏都是相对的,没有人不缺资源,资源匮乏是目标不清晰导致。目标多了,资源自然不够。刚开始,要简化、聚焦目标,做少好过做多。当前目标清晰之后,内部达成了共识,几个人就能把事干成。

     假如我们当初约一个视频拍摄团队,花4万块,再做互联网推广又得花钱,我们又不大懂这个,钱可能会被浪费掉。后来我们就锁定目标:先把产品推出去,让第一拨用户尽快进来,看反馈如何。

     3.早期目标不要定太高,更高的目标以后可以再定,但当下的机会未必一直开启,过了这个村就没这个店了。

     投资经理工作的特点是:收了足够多的行业简历或BP后,会花时间去消化这些BP,而不再找新项目。

     4.能不能让第一批用户百分百满意?毕竟我们卖的东西不多,用户也少。时刻把用户体验的提升放在核心,倾听用户声音。我们当时建了一个 QQ 群,收集所有用户的使用反馈。这个群后来有几百上千人,维护起来非常困难,但它依然让我们跟早期用户保持了非常良性的交流。

     直到现在,还有四五年前买过我们产品的朋友,依然在关注Yeelight,依然向别人推荐。我们以前组织过几次晒照片活动,发现他们对于“做灯”这件事的兴趣,远远超出我们想象,他们的口碑是真正的口碑。

     5.创新是小型、新产品公司进入传统行业逆袭的好办法——因为天然的话题性,可以进一步简化市场和营销。

     现在做商业,最难、最珍贵的资源是话题资源。

     当我们做的东西比传统公司更便宜,但性能更差或一样时,很难获得免费的传播话题;而如果大家愿意讨论、愿意聊这个产品时,传播效果是最好的,否则,代价实在太大,小团队没钱去搞。

    

    

     跨过早期生存期后

     对产品要足够苛刻

     当公司跨越早期生存期之后,执着和坚持就非常必要了,也会有巨大的回报。

     小品类做惊喜,比如,2015年6月我们和小米合作发布的战略产品Yeelight床头灯;老品类做创新,比如,2016年5月发布的战略产品Yeelight台灯,一个定位为酷玩、能变色的台灯。这也是我们公司至今最火爆的一款产品,已有200多万出货量。

     在传统台灯上,我们做了设计和技术两个方向的创新:

     第一次把IoT引到台灯上,但我们并不说这个功能是核心卖点,而告诉你这是白送的,让你无成本体验到IoT的好玩:冬天的晚上,你上了床,玩着手机还能遥控关灯。

     设计方面,跟大家分享一件事。

     有一次我去日本灯厂做交流,路过新宿地铁站,在站台上看到一个索尼的广告牌。这个广告牌非常特殊,是一个耳机放在展板上,旁边有几十种配色方案,目的是告诉你,索尼如何设计产品。以我的眼光,这些都是红色,根本看不出差异,但索尼的设计师把N×N种组合全部画出来,最后挑出一个红色,是索尼认为最好的红色。

     我不是设计师,但我能感知到,小米设计师在这方面的执着和“挑剔”是一样的。这也是为什么,米家台灯会有这么多人喜欢的原因,它获得了iF金奖和IDEA、iPhone等各种设计奖。

     米家台灯每个细节和部件的尺寸比例,雕琢过程极其痛苦。

     在供应链的选择上,我们采用了高端电子消费品的生产标准,无尘车间、自动化喷漆、定制转轴。打磨过程中,我们几乎多次想要放弃这个作品,因为小米ID团队极其苛刻。终于上市后,这款灯每个月都有10万到20万出货量,高峰时期有30万,成为当年全国最畅销台灯。

     跟小米的合作,大大历练了团队,让我们知道,产品是可以这样去做的。

     之后,我们展开了对自有品牌的探索。当有一个稳定产品让你的供应链能够全负荷跑的时候,你就可以尝试新的创新。

     小米对我们的定位是酷玩或消费电子,所以Yeelight选择家居领域做尝试。能不能做成,没人知道,那就大胆一试。

    

     在传统类目做新产品

     要盯着最终用户而非渠道

     如果你做的是非常传统的类目,还是要从最终用户角度考虑做创新,而不要太多地考虑渠道。成熟渠道不会轻易帮助一个小品牌、新品牌做大做强,他们只会与自己的高利润brand合作。

     做自有品牌,我们在产品定义上做了很多尝试。除了在颜值上,我们更多地在用户体验上寻求突破。Yeelight吸顶灯的核心产品定义如下:

     1.从核心的光品质着手突破。光的核心价值,还是要看光的品质。这一点被很多人忽视,当时国内的吸顶灯都是为渠道设计产品,只要长相好,线下渠道愿意摆出来,就行。而当时在线上卖的吸顶灯都非常简单,我们就想在这个地方做加法,逆势而为、逆主流而为,获得眼球。

     当业内显色指数普遍在80左右时,Yeelight定制95显色的高品质灯珠(物料稀缺性),与市面竞品拉开差距。

     2.在安装、防尘防虫的痛点上下工夫。市面吸顶灯安装繁琐、拆除困难、难以打理,逢年过节清理灯,麻烦得要命。所以Yeelight灯体防尘防虫,5分钟快装快拆,让用户体验自己动手换装的乐趣;

     3.当竞品总在研究怎么把灯做得更亮时,我们把灯做得能亮能暗。经过小米床头灯用户反馈和痛点调查,我们发现,夜里上洗手间、给小孩喂奶,不但不需要那么亮,反而需要灯够暗。受限于成本,绝大多数品牌不做这个需求,我们就把它做到极致。双路调光,一路日光模式,一路月光模式,开灯不伤眼,深受用户好评。

     4.工艺和用料依照电子消费品而非传统照明生产线的标准,做工精致,设计简洁,包揽iF和红点奖。

     几条做出产品差异化的经验:

     选感官冲击较大的点;

     从拼料到代入用户场景;

     从生活中痛点延伸,省麻烦;

     亲情关联。

     Yeelight吸顶灯上市时,小米众筹刚上线,这是个非常好的红利期(让我回想起2013年在点名时间众筹项目)。在小米众筹,高度一致化的人群,流量瞬间集中爆发到一两个产品上,所以我们当天有近1万台出货量,轻松获得一批种子用户。

     这之后,我们为了交货“憋”了一个月。很多人因为没买着,就等着正式开售,所以我们在京东做了首发。连续几次,势头马上起来了。

     那一年,我们自有品牌的吸顶灯出货量超过米家台灯,成为公司核心产品,这是一个意外收获。

    

     小类目琢磨用户需求

     也能做出小明星级产品

     做完吸顶灯后,我们又做了些小玩意儿,去年投放了30多个SKU。其中,小夜灯很有特点。

     这么小的产品,有什么能做的?想了很久,我们决定优化电路,做一个待机时间特别长的小夜灯。

     当时市面上的小夜灯,一个特点就是粗制滥造,用2个月就要换电池,而我们做到一年不用换电池。

     市面上很多同类产品卖得便宜,但做工不好、观感粗糙,怎么办?我们定制研发了一个专门的透镜,把菲涅尔透镜直接做成一个外观件。过程煎熬,收获巨大,这款产品成为当年全网最畅销的小夜灯。

     所以,在小的类目上也能挖掘出机会,也可以做出小明星级产品。

    

     创业者容易高估眼前困难

     而低估长期机会

     这4年多,我们学到的经验有3条:

     1.人倾向于高估眼前的困难,低估长期的机会。

     对眼前的困难,我们总觉得特别艰难,其实明天可能就搞定了。这时候,又容易骄傲而犯错误。

     对长期的机会,大家又会比较悲观。四五年前,我们每个月卖几百台灯,而现在一天能交货500万~600万,这太难想象了。

     2014年,我们公司连个平面设计师都没有,没有销售,没有售后,供应链只有一个人,而今天团队已近 300号人,真的把智能照明做成了一个新的产业。

     所以我觉得,面对眼前的困难,我们一定要从更多方面评估,包括怎么定义、怎么卖、怎么制造、怎么激励员工和同事们;而对长期,我们还是要保持这乐观,这是我们创业的意义所在。

     2.任何新领域开启,一定要让公司内部的同事特别是老同事先做探索

     甚至一定程度要开完头和做早期的运营,绝不能单纯依赖外部人员来做,自己不去做调查研究而依赖外部资源等同于偷懒行为。

     你现在的工程师,可能是下一个供应链总监;现在的设计师,可能是个销售人才。不要轻易给员工下定义,你只要让他相信,咱们团队干的事情很重要、很有意义,我们一起可以把它做大,那每个人都可以有无限潜力。

     这点上我体会特别深,团队很多同事,身份跟加入团队时完全不一样了,做得都特别棒。

     3.公司的发展是持续和变动的,有高有低很正常,遇到困难也很正常,在不可为时要会止损,不做无谓的投入。

     我们要做好五年十年上不了市的心理准备,但当你在某个领域不能形成自己的竞争力时,一定要学会止损。公司永远会有问题和烦脑,但最影响公司发展的,在每个阶段永远只有一件事。懂取舍,才能集中资源办大事。(本文完)

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