“连接型”管理者,其团队绩效高出3倍
2019/10/8 7:15:00泰普洛领导力 管理智慧

    

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     文 | 泰普洛领导力

     编辑 | 郝今歌 美编 | 高琬珍

     管理者每天要面临很多的繁琐事务和业绩压力,帮助团队成长固然重要却不够紧急,很多管理者在培养下属上花费的时间很少,辅导方式也是各式各样。到底什么样的领导者辅导出来的团队更优秀呢?这篇文章的一项研究报告无疑给很多管理者带来一种好的思维方式。

     管理者对下属的4种辅导范式,

     你是哪一种?

     为了解管理者能如何更好地给予高潜人才的发展提供帮助和指导,Gartner的研究者们针对全美7300名管理者和员工进行了系列调查,随后还采访了100多位HR主管并跟踪了另外225位HR主管。

     据结果显示,在今天繁忙的工作环境中,优秀的管理者们为了帮助员工成长,一般有这4种辅导路径:

     “老师型”管理者

     老师型的管理者,会基于他们过往的知识和经验,给员工提供指导和建议式的反馈,并亲自指导员工该如何发展。这种类型的管理者,通常被提拔到管理岗之前,在技术或专业领域给公司作出了很多年的贡献。

     “时刻关注型”管理者

     时刻关注型管理者,会提供给员工持续不断的指导,始终保持对员工的发展予以关注,并会对他们的一系列技能都给予反馈。在HR看来,这种管理者的行为,与他们理想中的类型非常接近。因为他们是这四种类型中,最专注于员工发展和能力提升的,基本将此视为自己日常工作的一部分。

     “连接型”管理者

     连接型的管理者,只在自己的专业及擅长的领域,给予下属有针对性的反馈;他们很善于将下属与其他人或其他部门连接在一起,以帮助他们更好地完成工作任务。比起另外三种类型的管理者,他们会花更多的时间来评估下属的能力、需求和兴趣,他们会认为员工能力的提升和发展,要靠公司很多人的协作,而并非仅仅靠他们自己。

     “啦啦队长型”管理者

     该类型的管理者一般不过多干涉员工的发展,通过提供积极正面的反馈,让员工去自我成长。当然,他们也会提供支持和帮助,只是不会像另外三种类型的管理者那样积极主动。

     据大量研究表明,不管企业所在的行业如何,都会有这四种类型的管理者。最常见的类型是“啦啦队长”型,占到管理者的29%;比较少的是老师型,只有22%。

     “时刻关注型”管理者,请当心

     当然,这项研究的重点并不在各种风格类型的占比,而是研究每种风格对员工绩效的影响。这其中,有两个现象非常有意思:

     第一:管理者在辅导员工发展这件事上,是花36%还是9%的时间,对结果的影响并不大。

     辅导时间和员工绩效,几乎没有直接的相关性,问题的关键不在数量,而在于质量。

     第二:那些对员工发展始终在保持高度关注的管理者,反而是弊大于利。

     原来我们一直以为时刻关注型管理者,会有最好的表现,事实让我们很震惊,事实上,这种类型的管理者带出来的员工,比其他三种类型的带出的员工表现都要差,而且是唯一一个由于提供辅导反而导致绩效下降的类别。

     “时刻关注”型管理者,对绩效产生负面影响的三个原因。

     1.这种管理者通常认为提供的指导越多越好,但他们给予员工的持续不断的反馈,很可能是压倒性甚至是有害的。

     2.由于很少去评估员工到底需要提升哪些方面的技能,他们总是在与员工真实需求不太相关的话题上进行指导。

     3.他们太专注于亲自指导员工的个人发展成长,以至于无法认识到自己在专业技能上的局限性,常常会指导一些自己还没有掌握充分的技能。最后这个问题很致命——这种管理者可能并不知道解决问题的正确路径,但他总是即兴发挥,提供错误的信息。

     如果你企业的“时刻关注型”管理者还不少,那真的是要当心了。

    

     最大的赢家:“连接型”管理者

     当研究者们再深入去探究辅导风格与员工绩效之间的内在联系时,发现了第三个有意思的现象:

     原来最大的赢家是“连接型”管理者,他们所带出来的团队绩效,是其他类型管理者所带团队的3倍。

     为了更形象地理解连接型管理者的辅导范式,我们可以用网球教练来做比喻:

    

     一位职业网球选手的教练,他无疑会是指导球员的主导性角色,但他同时还会引入其他领域的专家,如力量训练、营养学等等。他不可能是任何领域的专家,所以他要做的就是找到合适的专家。

     但尽管引入了这些外包服务,教练本人仍旧会深度参与到每一个环节,比如去识别他们的专业程度、协调对接、监控进展等等。

    

     如何才能成功转型为“连接型”管理者?

     首先需要思维模式的转变。作为一位连接型管理者,要做的是:多问正确的问题,提供相对应的反馈,并帮助下属与那些能真正能帮到他的人,建立起连接。

     连接型管理者要清晰认识到自己是没有资格教授所有技能的,并在下属面前给予坦诚相告。这绝非易事,那具体该怎么做呢?

     第一,管理者们从一开始就该关注你同团队成员发展性对话的深度与质量,而不仅仅是频率。多问问自己:你是否真正了解你下属的成长愿望,以及朝那个方向发展所需的技能?

     第二,不要把发展谈话局限在一对一的范围,而是向整个团队开放。要鼓励团队成员之间互为教练,相互帮助和指导,并指出那些具备特别技能的成员,这样才能让更多人从中学习并获益。

     还要拓宽范围,鼓励下属与所属团队之外的更多同事去连接,只有这样,他才能获取更多的能力提高和学习机会。

     无论对带团队的经理人还是希望得到辅导的员工,关注的重点都应该从发展性对话的频率,转移到互动的质量和帮助员工获得技能的路径。

     当你在教练和辅导员工的同时,把自己变成了连接者,那你就赢了。(本文完)

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