从谷底走向重建,前社长松井忠三谈无印良品崛起的秘密
2019/11/17 7:12:00 管理智慧

    

     无印良品经历了十年的高歌猛进,此后遭遇重大发展危机。从快速崛起,跌落谷底,反思重建,走到今天,无印良品已经拥有近2万员工,覆盖27个国家,917家门店,它到底经历了什么?近日,无印良品前社长松井忠三在钟鼎资本组织的修学季上,做了深刻的分享。

     作者:长歌

     来源:浪潮新消费(ID:lcxinxiaofei)

     从今年开始,新消费浪潮来的更加凶猛,所有消费品似乎都值得重做一遍。但如何重做?在前两个月已经掀起过几次大论战,依然未有定论。 说起来,中国正在发生的消费变革,还是处在相对早期阶段,并未走出清晰的路径和巨型企业。而我们的近邻日本,则完整经历了消费业态发展的几个周期,有诸多成熟的范式。

     在当前中国人、货、场都在大重构的背景下,相比零售渠道,同样经历过几次大重构的日本消费品品牌们的演变之路,显得尤其有借鉴意义。 而无印良品作为其中的标杆企业,它所进行的关键性变革更加值得我们学习。

     01

     无印良品为什么能快速崛起?

     无印良品最初成立之后,为什么能够快速崛起?

     第一,它有非常鲜明的理念和风格,消费者也会有深切的感受。

     无印良品的理念,是“坚持有理由的便宜”,“产品本位主义”。比如销售酱油和洗衣剂采用的是同一种瓶子,避免不必要的浪费;再比如,它多年销售的一款白色棉质衬衣,没有多余工艺,水洗即可,减去标签之后,你并不知道哪个品牌生产的。

     第二,无印良品逐步形成了独特的商业模式,今天叫做制造零售,也就是SPA模式。

     作为一个零售商,尝试自己去设计商品,找工厂代工,再运到门店卖掉。

     这么做的好处是没有中间商赚差价,并且产品差异化。目前来看,全世界做得好、盈利多的零售企业,几乎无一例外的,都是非常典型的 SPA 模式。

     02

     从巅峰跌到谷底的三个深刻的反思

     松井忠三临危授命出任了社长,在一片混乱之中,开始了公司的重建过程。他深度思索,为什么一个企业从如此顺利,会突然掉到谷底?

     第一,公司氛围出现了严重问题,充斥着骄傲自满的情绪,每个员工都觉得自己特别牛。自满让大家不再关注外部情况,不关注真正的消费者需求,自行其是。

     第二,品牌的稀薄化。无印良品之所以能够成功,是因为有非常明确的品牌理念和定位,比如“有理由的便宜”、“商品本位主义”等,它始终能够领先消费者需求半步或者一步。

     但后面为了追求业绩,慢慢被销售端带着走,商品开发偏离了原来的理念和哲学,商品也就失去了韵味,越来越不像是无印良品生产的。

     第三,疯狂的快速扩张。2001年,无印良品一口气增长了40%的营业面积,以行业10倍的速度去拓展,而且开了很多3000平米以上的超大店。

     但同时,商品开发能力却在下降,店开出来,销售额只有目标的一半左右,让公司出现巨大赤字。所以,一句话,没有品质的扩张、开店,结果就是“亏损”。

     03

     无印良品重生的四项关键改革

     松井忠三在2001年接手无印良品之后,进行了一系列改革。

     第一是快速止损,比如关闭或缩小店铺。另外,当你出现滞销时,SPA模式的另一面也疯狂暴露出来,物流中心堆积了过百亿日元卖价的不良库存,他的做法是全部拉到附近焚烧中心,一把火烧掉。此举就是要告诉大家,改革是从“痛”开始的。

     第二,到底怎么改革,止损只是一部分,还需要给无印良品搭建起新的机制。他思考了良久,认为最根本的问题出在企业文化上。

     收购了无印良品母公司的Saison集团变得越来越依赖经验。

     但面对危机时,一个完全由经验主义构成的公司,反而最有经验的那帮人,拿着钱走掉了,这家公司没有任何东西留下来,所以最后完全重建失败,无法站立起来了。

     松井忠三提出,Saison集团的常识要成为无印良品的非常识,Saiso集团95%是企划,5%是执行,那无印良品就变成5%是策划,95%是执行,要彻底扭转过来。

     第三,对于新机制最好的表达方式是什么?可能就是标准化,做一系列标准化的东西,才能让公司以机制的方式去运转。

     第四,当时公司遇到的一个很大困难是,商品品质出现了问题,如何深刻改变?以零售的思维做下去,是没有办法再增长和获胜的,必须要以制造业的方式去做品质管理。

     领导有领导的责任,员工有员工的责任,自上而下和自下而上结合起来,这家公司才能够持续发展。

     04

     品牌净化后,无印良品最终像一个空的容器

     在明确改革方向之后,当时松井忠三给无印良品提出了改革的两个关键词:净化、执行。

     净化是不断给公司打造新的机制。把机制深入地贯彻落地,就是执行。他反复说的一句话是,“两家企业竞争,一个企业战略一流,但执行力二流。一个企业战略二流,但执行力一流,一定是后者获胜。”有了执行力,这个企业才能重建成功。

     在改革过程中,商品品牌也必须净化。当然,“有理由的便宜”是不能改变的,但必须进一步延伸,当时推出了几项新内容:

     第一,World MUJI。,用全世界设计师的智慧来一起打造无印良品,通过这种方式,去更大地迎合市场消费者新的需求。

     第二,Found MUJI。去研究、发现消费者生活中的小细节,小智慧,把它开发成商品,让无印良品有更多的生命力和灵感。

     第三,“并非这个最好,而是这样就好”。无印良品并不追求诱发消费者“这个最好”的强烈嗜好,而是希望带来“这样就好”的理性满足感,里面甚至包含了对于不满足的些许让步。

     所以,松井忠三认为,无印良品最终就像一个空的容器一样,里面包含了各种价值观。很多消费企业最后的商品会越来越细分,而无印良品采取了一种完全相反的方式。

     05

     2000页的标准化手册,像空气一样无处不在

     在无印良品的改革中,松井忠三做了门店的标准化手册(MUJI GRAM)非常值得一提。

     这是一整套关于门店的标准化解决方案,总共13本(2000页)。为何这么多?因为全是用表格、图片来表达,清晰易懂。

     我们知道,在实际运转中,100个店长就有100套开店方法,其中肯定有3个特别优秀,另外97个可能开出70分的门店。但他认为,对于消费者,这样的存在方式是不可以的,最后宁可要开出100家一模一样,只有90分的门店。

     刚开始,店铺的标准化手册也有致命的弱点,就是当一个手册完工时,也正是它要过时的时候。

     于是,他将手册变成了电子版,并由一线的店长和店员参与制订,不断把工作中好的想法、创意,上报给公司,手册一直保持最新的状态,让公司不断前进。

     MUJI GRAM不光是公司的标准化手册,同时也是员工教育的教材和工具,每个员工到岗之后,会发现所有员工完全按照同样的做法做事,那他也可以很快掌握。

     对管理层来讲,其实他们只关心一点,新的办法,有没有被登载到 MUJI GRAM 里面?只要被登载进去,就会被100%执行,因为它像空气一样无处不在,无所不在。(本文完)

     备注:此文根据钟鼎资本修学季——《日本极致零售匠心之旅》首站松井忠三精华观点梳理成文,所有知识产权归松井忠三先生所有。

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