你的公司是以老板为中心,还是以客户为中心?
2020/3/5 7:12:00 管理智慧

    

    管理学大师德鲁克在《管理的实践》写道,企业的使命是创造客户。一个企业创造了需求,创造了产品,就创造了客户。后来哈默做了延伸,他认为企业不仅仅是创造客户,而是要为客户创造价值。而真正实现这一使命,企业便要做到始终以客户为中心,但是这一理念在大多数的企业中都变了形。作者:高维学堂

     来源:高维学堂(ID:gaoweixuetang)

     注:本文内容来自于蒋伟良博士线上课《流程型组织15讲》。

     01

     几乎每一个企业的价值观里都有这么一条:以客户为中心。大家都堂而皇之地宣称自己是以客户为中心,客户至上,客户第一。然而,当我们走进内部,深入了解的时候,你会发现,中国的大多数企业都不是以客户为中心,而是以老板为中心,以部门为中心。 让我们先来看两个案例。 案例一:一次财务报销需要8个人签字?

     这个案例,经常发生在我们身边,相信我们很多人都有过类似的经历。就是报销签字流程。我不知道大家的财务报销流程怎么样,但是我可以跟各位分享一个我客户的案例。 一次,我客户的员工反映说公司的各项事情效率都非常低下,进展非常慢。比如说,作为销售员,他们每天都要花钱,但由于报销速度特别慢,往往都要自己先垫钱,严重地影响了他们的工作状态。 听了他们的反馈,我去做了一个简单的调研。然后,我发现他们的财务报销流程足足要签八个名字,一个员工报销的时候,他的上级,上级的上级,上级的上级的上级要签字,然后财务部门有两三个会计签名,还有财务总监签字,再到公司副总经理签名,最后是老板签字。 其实,这几个人几乎也没干啥,也没创造啥价值,大家基本上瞄了一眼就签字同意了,但是整个周期两个月以上,因为大量的时间都在等待中。 在领导那里,他并不着急,他可能今天忙开会明天忙拜访客户,直到有一天有人催了,他才开始快速地去签一大堆字,而且基本上很多签字看都不看,就同意了。我问他:为什么你看都不看就同意了呢?他回答说,因为后面有老板把关。 然后我发现老板也没怎么看就同意了,我又问他:那你为什么同意了呢?他说都签了七个字了,我能不同意吗? 你在现实中,是不是也经常遇到这样的例子?就这样,大家每一天装模作样地为了签字而签字,然而,这个流程创造了价值了吗?没有。以客户为中心了吗?也没有。反而导致公司效率的低下,大家都在做一些低效的工作。

     案例二:酒店wifi设置怎样以客户为中心?

     我再从第二个案例说起,这个案例呢,也就在我们身边。有一次,我去一个宾馆住宿,这还是一个高级酒店。我到前台办理完入住后,前台给我一张房卡,上面写着房间号525。当我进入房间之后,我要连wifi,但是当我输入525之后,却怎么都连不上。我足足输了五遍都连不上。我想可能是房间号弄错了,然后我就专门到门口看了看房间牌,上面赫然写的就是525。 于是我就打电话问前台。前台跟我解释说,对不起先生,我忘了跟你说,连wifi号码的时候前面要加个8字,应该是8525,而不是525。然后前台就跟我说了好几次对不起。 酒店为了吉利在房间号码前面加了个8字。这是以客户为中心吗?不是的,消费者并不关心这个,但是当他连wifi的时候,缺了一个数字,就永远都连不上。这种体验就特别糟糕。 我想,我们不能怪一个前台,因为前台也只是一个执行者而已。我相信这肯定不是偶然的,而是重复的。 这两个案例告诉我们,在我们的组织中存在大量的低效、无效工作,但这就是我们每天工作的常态,我们已经习以为常了。

     但是我们要反思一个问题,为什么基层员工都在犯那些低效的、重复的错误呢? 首先,要从我们的组织形态说起。 古典组织管理理论有两个很重要的思想,就是:专业化分工和科层制。 所谓的专业化分工,就是分工越细越好,每个人只负责自己的一亩三分地。专业化分工是把组织进行了横向切割,分成若干部门,有销售部、有研发部、生产部、人力资源部、财务部等等。 最终导致组织产生一种严重隔离,像一口深井一样,我们也可以把它叫做一种烟囱型的工作方式,往上冒烟,各自冒各自的烟。 而科层制呢,就是要建立从员工到主管、到经理、到高级领导的一个层级。这个层级形成了所谓的金字塔结构,让一个部门乃至部门里的任何一个员工,都变成了一个小颗粒。他上下左右前后全部都有人,不敢越雷池半步,因为他被切割了。 这个时候,他能怎么办?只能以部门为中心,以上级为中心,以老板为中心。 今天很多企业特别是中小企业,都是以老板为中心的。对于员工来说,老板决定了他的发展成长,决定了他的年终奖,所以老板说的都是对的,按老板的要求去做就没错了。久而久之,你会发现,我们的目光是朝向上司、朝向老板、朝向部门的,但是没有朝向客户。 传统的古典组织管理理论曾经给社会带来巨大的进步、但是成也萧何,败也萧何,今天这两个重要理论出了点问题,出了什么问题呢? 因为伴随着效率越来越高,客户的要求已经不再是需要有产品了,而是需要好产品,这时候单纯提高工作效率已经不够了。

     今天客户的要求越来越高,要求我们反应越来越快,交期越来越短,开发和创新速度都越来越快。但是,这个时候,因为我们的组织是个刚性结构,不能快速适应外部环境的变化,慢慢地组织就开始衰败了。

     02

     那么,什么才是实现客户价值的核心关键力量呢?什么是满足和实现客户价值的企业管理的核心要素呢? 答案就是:流程型组织。 任正非在《在理性与平实中存活》一文中提出,企业管理的目的,建立流程型组织。那么,流程的定义是什么? 流程的定义是:一套完整的端到端为客户创造价值的活动连接、集合。

     在这个定义里,我们如果把它进行进一步拆解的话,其中包括了8个基本要素。 第一是输入。任何流程都有输入。比如说一个客户的开发流程,我们的输入是来自于销售目标和客户需求。 第二就是活动。动作在这里不是名词,是动词。是员工的一种动作和行为,他们要做出正确的行为,达成正确的结果。而这个行为的约束就是流程的活动,所以流程中活动一、活动二、活动三,本质上就是行为一、行为二、行为三,而且你必须做出正确的行为,才能让流程产出正确,必须所有人共同训练有素地做出正确的行为。

     第三个就是输出,输出就是经过动作的加工,一个输入怎么转化成为输出,比如说一个客户需求作为输入,通过动作加工,转化成了一个客户的方案,提交给了客户,这个方案就是输出。 第四个是职位。流程中呈现的并不是部门,一定是职位,因为只有通过职位才能连接个体,才能让跨部门的员工实现端到端的协作。 部门和部门之间要通过人和人的协同才是高效的,否则又会造成组织的割裂,形成部门墙。而这是我们最不愿看到的。

     第五,就是就是相互作用,相互作用我们有两种关系,一种是串行,一种是并行。哪种更好呢?当然并行要比串行更好,因为节省时间,并且实现了人和人之间的协同。

    

     第六就是时间。一定要在流程中标注出时间,每一个动作的执行时间,我们要保证每一个动作的人要有时间观念。 第七就是信息化接口。今天,已经是信息化的时代,我们的流程变革必须加上信息化的接口,这样才能达到如虎添翼的效果。

     第八就是客户。我们每一个流程的目标都是客户。 过去我们的流程往往是内部的,是看不到客户的。但是,今天在我们的新流程体系里,我们的一切流程都是面向客户的,我们要深刻反思,我们的流程实现了客户需求吗?解决了客户的痛点了吗?如果我们解决了这些问题,那么它就是一个好流程,否则它就是坏流程。

     03

     这个定义,重新颠覆了流程,它颠覆了100年来科学管理的思想——泰勒的合理分工、建立流水线。具体体现在: 1、是一套完整的端到端的流程。

     完整的端到端,指的是从客户需求来,到客户需求去。 但是在实际中,很多时候我们不是端到端,我们是断的,我们是一段一段的,为什么? 因为我们建立了部门,部门职责刚性的边界让端到端的流程被打断了,造成了流程被隔离。 这个端到端的思想可不容易,比如说一个产品开发的流程,前端是什么?末端又是什么? 前端其实就是另一个流程的末端,就是marketing流程。marketing流程走完是产品开发的目录清单,我们叫做项目任务书。就形成了市场输入,里包含了市场需求、客户需求。 流程的末端是什么?研发部门做完原型机,做完初样交给了测试部门;测试部门做完交给工艺部门;工艺部门再交给生产部门;再往下就给销售部门。可是研发做完原型就结束了,至于后面的小批量生产、大批量生产、上市定价、营销,不是研发部门的事。于是,流程走到这里就断了。 一个好的产品开发流程,是要走到产品上市,形成销售。所以这个端到端一直要到生命周期尾期,一直到产品退市。

     2、为客户创造价值。

     1954年,管理学大师德鲁克写本书叫《管理的实践》,他在那本书中讲了企业的使命,企业的使命是创造客户。他说客户其实不知道需求,一个企业创造了需求,创造了产品,就创造了客户。 40年之后,哈默引用了这个概念,并且做了延展。他认为,企业不仅仅是创造客户,而是要为客户创造价值。

     今天有很多公司,他们创造了客户,赚了很多钱,但是,他们并没有实现客户价值。 为客户创造价值的关键是要利他。利他精神是整个流程的核心,而不是以自我为中心。 利他意味着组织要做出某种牺牲。一个伟大的组织,不是以自己为中心的,而是以客户为中心的。以客户为中心,如果重新转化成为另一句话,就是做雷锋,就是让别人成功。 当然,生活中的活雷锋,是做好事不留名的,是不收钱的。但是,商业上的活雷锋做不到这一点。所以,做商业上的雷锋,就是依然是全心全意为客户创造价值,但是他要收一点钱,扛住成本,有一点利润让自己活下来,继续为客户创造价值。 我们很多时候只是在嘴巴上说做雷锋,但是做不到。为什么?因为我们的考核,因为我们的利润。很多企业追求的是利润的最大化。但是不管是德鲁克还是哈默,都提醒我们利润绝对不能搞最大化,利润是要合理化。

     “流程”并不是简单的工作程序、工作连接、工作规范,而是满足和实现客户价值的活动连接。它是以客户需求为输入,以完成客户需求为结束的整个端到端的实现过程,这个端到端就是从客户需求来,到客户需求去。 我们的组织只有变成流程型组织,所有员工面向流程、面向客户,所有管理者服务员工,在这个结构下才能真正激发每一个个体的内在主观能动性。 因为客户的需求能够不断的激发个体,客户的要求不断的像脉冲一样冲击整个组织,这样组织真正具有生命力。这个组织也在不断的满足客户的价值过程中实现提升。(本文完)

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