你这么坚持品质,为何还是止不住客流下滑?
2020/5/5 7:13:00 管理智慧

    

    

     此篇为作者超级门店新服务系统的系列文章之五,前四篇为:疫情之下着急要做新零售,98%的企业老板都弄错了!营收破260亿的海底捞,如何破单店负增长的困局?私域流量的终极奥义:不在流量,而在于人!盲目跟从带货,是企业对直播最大的误解

     许多老板在纳闷,为什么我的产品品质一如既往的好,为什么客流在下滑,难道是我没有迎合数字化的变化,用直播、用抖音进行营销?

     于是乎,开始发力抖音、直播,开始关注各种私域流量玩法,在KPI业绩压力下,这些事情都做了,依旧没止住客流的下滑。

     困惑的不止是那些腰部的企业,更重要的一批头部龙头企业,也有如此的困惑,包括终端品牌形象非常好的一些上市公司,焦虑不已。

     我们的产品品质,始终如一的坚持打磨,投入了更大的费用和精力,我们的服务,始终如一的好,是我们的核心竞争力之一,隔壁一家新开餐饮小店,难吃的很,可是为什么他们生意这么火?我们是老品牌了,有强大的文化和执行力,为何我们就干不过一家新兴小店……

     某次和一个做酸菜鱼品类的老板聊天,他大致倾诉的是:

     “我们的酸菜鱼,比现在特别火的某酸菜鱼好吃多了,为什么他们的这么火,我们不行。据说他们很会玩互联网,挺能迎合年轻人,我们也差不多做了,为什么总是收效不大?在销售上,我们也做分销,也做团购,我们甚至也做微商,市面上流行的概念,工具我们都跟上了,但为什么还是阶段性的波动,无法从根本上摆脱这种被动的局面?”

     事实上,这种现象不止是在一个行业发生,几乎是在全行业都在发生。

     要摆脱困境,需要拨开迷雾,看看我们今天的商业环境到底发生了什么?

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     客流下滑的根本原因

     过去成功的原因,很多确实因为能长期坚持品质,做好产品。很多创始人经历艰辛的创业过程,深知产品品质有多重要。但要清楚的是,为何在过去产品品质好,服务好,企业能取胜背后的商业环境是什么?

     那时赖以生存的环境是需求大于供给,甚至供略大于需的环境下,创始人带领团队,为顾客创造了不一样的价值,赢得了顾客,赢得了市场。

     今天,坚持产品品质并没有错,只是商业环境变化了,供给严重大于需求,产品和服务品质成为了基本的门槛。消费者开始主导市场,他们对于价值需求开始发生更快的变化,这种变化,由于供给侧更多的商家出现,让消费者有了更多的选择。因此,你发现,消费者似乎变得不是那么忠诚了。

     事实上,并不是如此,消费者并不是不忠诚了,而是作为品牌商,你并没有通过环境的变化,更快速度,注意是更快速度地响应消费者价值变化需求,超越市场更快地响应消费者被惯坏的需求,洞察到人性

     如果要用分值来说,品质在这一时期只要超越竞争对手就行,如果对手是80分,你可以85分,要胜在提供不一样的价值上。而如果这时你一味地把资源放在品质不断提升,而忽略了提供给消费者变化的价值,那么顾客在品质上的感知往往会小于变化的价值。

     因此,不是说品质不重要,而是更快地满足消费者的需求价值变化,不是说仅仅是满足价值变化,而是抢先于对手,满足这些变化

     这就是底层的逻辑。

     明白了底层逻辑了,回到现实上,我们怎么做呢?

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     应对的战略对策

     今天的局面,在商业史上已经有过发生,并且在理论上已经讲的明白,并且有很多经典案例。那些抓住了时代机会的公司,从底层上超越,都成为了商业史上的经典,比如通用汽车战胜福特汽车的崛起,日本卡西欧公司在巨头林立竞争环境下创业崛起。

     具体来讲,按照“竞争战略之父”迈克尔·波特的观点,企业在供大于求的局面下,可以从两个维度,展开竞争战略。

     第一,后向一体化,专注于研发和技术突破。

     事实上,波特后向一体化讲的核心,还是通过研发和技术的改变,创造给顾客不一样的价值。有时这是一种长期的战略,但摆在中国企业面前,更为急迫的,是在这个领域能否更快速地给顾客创造不一样的价值。

     市场对于企业这时提出的要求,还没有那么严肃。企业完全可以通过原有产品体系稍微改变,做出价值的差异化,最关键是能打破过去价值创造的频率。

     这对于企业是一个大的挑战,挑战并不是说只在研发领域,研发不只是改变过去产品创新的周期,把这个周期缩短,而是价值创造+价值传递这两个方面的结合,同时做好规模化的品牌商价值创造,在市场层面,把这些价值传递给消费者。

     具体到今天,因为和消费者价值创造的载体发生了变化,必须利用数字化的渠道,更多地与消费者互动,把企业价值创造传递给消费者

     这种情况下,对企业的挑战是系统性的,必须几个能力同时具备:

     1.变化和有速度的研发,表现在市场上,就是企业要推出阶段性的爆品。

     2.和产品价值创造一样缩短了频次的相对应的市场推广,把价值给传递出去,并且具备规模化。

     3.在当今的环境下,企业还要积极地完成数字化转型,通过数字化营销的形式,提高价值传递的效率,同时增加消费者数字化消费的体验。说白了,就是企业要全链路的完成消费者价值传递和消费体验,在数字化消费体验互动中,同时还要让消费者感知到这种价值。

     变速度,所以在后向一休化过程中,是要领先于竞争对手,推出新产品,并且要有正确的和与之匹配的频次的市场推广,把这种价值创造传递给消费者,完成价值传递。

     变化了研发能力,加上变化了的价值传递,构成了新商业环境下的运转系统,谁先站在这个系统上,谁将引领未来。

     第二,前向一体化,扎根于市场。

     对于企业来讲,前向一体化,在顾客端,也是要向顾客创造新价值,也就是说,是在企业传递核心产品价值之外的领域,围绕着顾客的价值需求,提供新的价值。这就是我们之前讲到的,企业要从经营商品到经营顾客价值,去构建与顾客的关系。

     在今天的环境下,可以有两个层面的构建顾客价值策略:

     1.研发新产品。比如在餐饮行业,可以提供门店不能提供的菜品,把这些菜品做成堂食之外的产品,形成到家业务的产品,这就为同一顾客群提供了创新的价值。

     2.提供新服务。这种新服务也是一种新的价值创造,而且,靠新服务能更长链条更快速度更大规模地去构建顾客关系。这就是在今天供大于求的局面下,我们代表顾客利益,帮助顾客在市场上精选商品,然后提供给顾客。

     因为有顾客的规模优势,在这种精选采购的过程中,就可以把产业中间不合理的环节给去掉,然后把这个价值创造让度给消费者。这是今天对龙头企业来讲,战略性的机会。很多精选变成了零售,而不是服务,让价值创造大打折扣。

     当然对于今天环境下,前向一体化经营顾客关系,依然要在数字化的环境进行。

     也就是说,你不仅要理解经营顾客价值的理念,同时还要掌握数字化经营顾客的能力,而在这个基础上,你的企业要有数字化基础设施,还要有数字化运营顾客的组织能力。这就是我们之前说的打造数字化的超级门店。

    

     太阳底下没有新鲜事,环境变了,底层的道没有变,只有把握了底层的道理,才能真正把握时代的脉搏,决胜时代。

     而无论前向一体化还是后向一体化,数字化转型,将绕不过去。

     数字化转型,转的是思想背后的战略,然后是战略下匹配的组织能力。(本文完)

     未来企业最核心的竞争力,

     就是打造超级门店新服务系统

    

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