最牛的管理:不仅要打胜仗,还要带出英雄团
2020/9/28 7:15:00 管理智慧

    

     所有的企业问题,归根到底,都是人的问题。阿里、华为、美团等巨头为什么能在极端艰苦甚至九死一生的条件下发展壮大?一个很大的原因就是他们拥有一套强大的人才培养机制,可以源源不断地为企业培养人才。有了人才,企业就有了最核心的竞争力。

     作者:熊启明

     来源:《人才池》书摘,中信出版集团

    

     人才梯队的底层逻辑是“师徒制”

     不久前,一家公司主抓生产的副总裁向我请教,他所在的企业是一家典型的生产型企业,生产一线的员工老龄化比较严重,思想闭塞,不愿意接受新事物,而新员工又在生产线上待不久,员工更换非常频繁。

     这样一家企业,老员工培育难度大,高学历新员工留不住,怎么做员工培训呢?

     从这位高管对问题的描述中,我抓到了三个关键词,即老员工、新员工和员工培训。从表面上看,这位高管想要解决的是员工培训的问题,但如果不解决新老员工的矛盾,再怎么培训也是没有用的。

     这个问题其实不是一个新问题。老员工抗拒新事物,他们的战斗力已经不强,但他们都是忠诚的员工;而新员工年轻有活力,既有学历也有想法,但是很多企业留不住他们。

     这是一个非常典型的悖论,很多传统企业都存在同样的问题。要解决这个问题,我们先来分析一下现象背后的原因——老员工为什么会抗拒新事物?根源在于他们没有安全感。而新员工又为什么待不下去?因为老员工都高高在上,新员工没有存在感。

     一个没有安全感,一个没有存在感,老员工和新员工不仅不能发挥出最大的价值,而且会消耗企业内部的能量。

     在这种情况下,企业的培育体系可能有效果吗?

     这位副总裁当下感受到的问题还只是员工的流失率高,再过10年,这家企业将面临更严重的问题——人才梯队断层。这时企业即使有再好的业务发展机会,也将无人可用了。

     因此,针对这个问题,我们要找到病根,对症下药。只有让老员工有安全感,让新员工有存在感,人才梯队才有可能不出现断层。

     要根治这个问题,我们不能着眼于如何做培训,而要建立一个系统的人才战略。

     首先,站在企业的高度,我们要把人才战略当成公司的第一战略。

     这件事情不是一个副总裁能决定的,必须由企业一把手亲自决定。否则,这家企业未来一定会面临人才梯队断层。

     因此,企业要在部门领导的考核体系中加入人才梯队建设,因为领导就是要解决人才青黄不接的问题。

     管理者除了扛业绩,还必须加一个人才指标。因为仅达成业绩是没用的,没有人才梯队,企业就没有明天。

     其次,站在部门的角度,当下最紧迫的事情是推行师徒制。

     因为目前这家企业的新老员工是竞争关系,但实际上新老员工不是竞争关系,而是师徒关系。

     老员工是师傅,新员工是徒弟,只有建立师徒之间的连接,才能更好地发挥新老员工的优势新员工有新思维和新想法,而老员工有老经验和老技术,二者如果能够结合起来,就一定能事半功倍地提升工作效率。

     关于师徒制,我自己是深有体会的。我在外资企业工作过8年,经常有人问我:“熊老师,你在外资企业参加的集训多吗?”我仔细回忆了一下,印象深刻的集训只有4次。

     对方听到我的回答,通常会很吃惊:“培训这么少,那你是如何成长起来的呢?”

     后来,我认真复盘了一下,发现在我的成长历程中,对我帮助最大的不是集训,而是我的师傅们。

     在外企的8年间,带教过我的师傅不少于10位。仅仅在香格里拉集团工作的3年间,带教过我的师傅就有5位。迄今为止,我还非常清晰地记得,在我成长的每一个阶段,公司为我匹配了什么样的师傅,以及这些师傅是如何培育我某一方面的能力的。

     毫不夸张地说,是“师徒带教”让我成长起来的。刚刚提到的4次集训,并不是为了教给我知识,而是让我去参加“奥运会”,去拿认证——只有拿到认证,我才可以升职。

     因此,我经常说,人才梯队的底层逻辑便是企业推行的师徒制。

     为什么我会这样认为呢?在服务企业的过程中,我经常看到企业依赖一两个关键人才,一旦这些关键人才出问题,组织就会遭受很大的破坏甚至灭顶之灾。

     但是,如果组织形成了人才梯队,那么即使有人出了问题,后面也有人可以替补他的位置,这样组织就能够实现自我新陈代谢。 如何才能保证企业有人可以做替补呢?师徒制就可以解决这个问题。因为师徒制的本质就是把下属培育成自己,甚至培育得超过自己。

     换句话说,只要你是管理者,你唯一要做的事情就是把下属培育成自己,甚至培育得超过自己。

     一旦人人都遵循这个原则,我们就可以实现人才的指数级裂变,把企业的人才梯队搭好。

     阿里巴巴的人才梯队建设为什么如此成功?我们可以从马云说过的一句话中得到启发:“老师总是带着理想主义,总是希望学生超过自己。”

     基于这一理念,阿里巴巴在人才培育上讲究“传帮带”。对于每个进入阿里巴巴的人,公司都会给他匹配一个师傅,最后他自己也会成为别人的师傅。

     这些师傅不管有多高的职位,都要自己亲自教徒弟——阿里巴巴的风清扬班,由马云亲自备课、上课;逍遥子班,也是由阿里巴巴现任董事局主席张勇亲自授课。

     他们教授的内容包括经济产业趋势和政治经济洞察、西点军校游学,有时还会讨论《孙子兵法》。正是由于一把手以身作则,认真投入地当师傅带徒弟,阿里巴巴才能人才辈出。

     同样,在华为的人才培育体系中,新员工要从“秀才”到“将军”,也要经历核心的四个步骤:严格选拔、系统培训、导师制以及压担子。

     其中最重要的环节就是设定内部导师制,让真正有能力的人不仅能打胜仗,还能带出英雄团。这个体系要求管理者出任思想导师、专业导师及业务教练,对外辅导他人,对内提升自身能力。

     当下,许多企业把人才培育这个任务全部扔给了人力资源部门。我自己是干人力资源出身的,知道人力资源部门有一肚子委屈说不出来:

     想不想对这件事情负责任?想。但是,真的有能力把这个人带成未来的研发主管吗?没有。谁有这个能力?只有业务部门的领导。

     所以,我想告诉每一位企业家和管理者:企业推行师徒制,不是人力资源一个部门的事情。在企业内部推行师徒制,是企业的人才战略。而人才梯队的建设跟谁相关?一把手、管理者和标杆

     人力资源部门在这个过程中,扮演的仅仅是执行者和推动者的角色。

    

     好师傅既是导航,也是导师

     从我的亲身经历来看,在师徒带教中,师傅其实发挥了两个非常关键的作用:一是导航,二是导师。

     我们做过调研,发现员工流失率最大的阶段不是工作几年以后,而是入职的前三个月。

     为什么?因为这些新员工被丢到一个陌生的环境里,他们会迷失方向,融入不进团队。此时,师傅就是一个导航。师傅是过来人,他知道刚刚入职的员工在心理上缺失什么。

     哈佛大学教育学家兼网球专家蒂莫西·高威曾经提出过一个著名的“高威方程式”:绩效=潜能-干扰。

     干扰来自哪里呢?高威认为,内心的障碍通常比外部的障碍更加令人生畏。

     对于新员工而言,内心的恐惧、怀疑、自我设限都是巨大的干扰。师徒制在某种程度上可以帮助新员工过滤这些干扰,把内心的噪声降下来。

     对于徒弟而言,师傅就是一个GPS(全球定位系统)。这个GPS每隔一段时间就会检查一下徒弟是否行驶在正确的航线上,一旦发现偏差,师傅便会即刻校正徒弟的航向。

     通过师傅的导航,新员工能够快速地认清自己。

     90后员工不是好高骛远、眼高手低,而是没有把师傅当作一个坐标系来对照和认识自己,就像20年前的我一样。

     当我把师傅当作对标对象时,我就不会因为自己比别人多读了几年书而不可一世,因为我看到自己有很多方面不如师傅。

     在我认清了自己后,我会希望我未来的样子是师傅的样子。同样,在师傅眼里,徒弟是他曾经的样子。所以,徒弟出现困惑和障碍都很正常,师傅会有一颗包容的心,因为他看见了曾经的自己。

     师傅除了具备导航的功能,还扮演着导师的角色。作为导师,他必须对员工进行个性化辅导。让人成长最好、最快的方式,就是安排一个高手作为贴身教练,随时纠正其言谈举止,而不是通过上大课的方式。因为上大课很难解决个性化的问题,但贴身教练却可以很好地解决。

     我在餐饮部工作了一年以后,被调到人力资源部门。跨部门以后,我所有的工作都是从零开始的。这时候,我遇到了人生中的第三任师傅。

     这个师傅对我的带教可以说影响了我的一生,甚至我今天走上讲台,都受到了这位师傅的指引,因为他让我明确了自己的方向。

     香格里拉集团每个季度都有定期的人才盘点和人才评估,我至今对那个画面记忆犹新。每一个季度的最后几天,师傅都会把我叫到办公室,与我进行一次成长面谈。

     等我坐下来以后,他打开电脑并对我说:“你是未来培训经理的培育对象,我打算用三年的时间来带教你。你来这个部门已经半年了,这是我们对你上个季度工作的评估。你今天自我评估一下,给自己打几分?”

     我说给自己打4分,他说:“我只能给你打3.5分,因为你的能力仍有很大的提升空间。你同意吗?”如果我说同意,他就会把我缺失的能力列入下一个季度的成长计划。

     基本上,我每一步的成长都是在师傅有序的规划下发生的。

     师傅对徒弟的个性化辅导,对于徒弟的成长是极其有价值的。因为作为业务部门的领导,师傅应该比任何人都要清楚徒弟当下还缺失什么。

     对于师傅来说,徒弟反馈的问题其实也是一面镜子。在带教的过程中,师傅也会反思自己缺失什么能力。

     比如,在搞不定90后员工的时候,师傅千万不能妄下结论是90后员工的问题,也有可能是作为师傅的你带教70后、80后员工已经顺手了,不知道如何带教90后、00后员工。

     所以,搞不定90后员工,其实折射出来的是师傅的管理能级不足。

     师徒制的价值是双向的:对于徒弟来说,师傅是导航,也是导师;对于师傅来说,在带教过程中也能教学相长。

     带过徒弟的人一定会有这样的体会:在教别人的过程中,突然把自己的任督二脉打通了。所以,师徒制不容小觑,它是一项值得企业认真去做的系统工程。

    

     好师傅的3个标准画像

     师徒制到底应该如何落地呢?在辅导企业落地师徒制的过程中,我们有一个四步的标准流程:选师——拜师——学师——评师。接下来,我会围绕这一标准流程做详细解析。很多企业之所以无法落地师徒制,是因为从第一步就走偏了。

     我们要按照什么样的标准来选择师傅?在选择师傅的过程中,责任人是谁?要想让师徒制推行下去,机制如何设计?这三件事情是我结合自己服务企业的实践,总结出来的三个关键问题。

     这三个问题没有解决好,师徒制一定做不好。

     选择师傅的首要标准是什么?

     有人说是价值观,但是价值观平时看不出来;有人说是态度,但是态度平时也看不出来……你可以观察一下:你信任的那个人,业务能力再强,价值观再好,他要是不愿意教,那他能带出好徒弟吗?

     所以,选择师傅的首要标准是意愿度,所谓千金难买我愿意。反过来讲,一个愿意带徒弟的人,他的价值观一定不会差。

     第二个标准是专业度。师傅必须有一技之长,这决定了他有没有能力教徒弟。

     第三个标准是利他心。如果一个人既有意愿度也有专业度,但是他教一半留一半,点到为止,那么这样的人也不适合做师傅。

     综上所述,意愿度解决愿不愿意教的问题,专业度决定能不能教的问题,利他心决定了教多少的问题。这三个标准都是最基础的标准,缺一不可。

     有了标准,谁去挑呢?挑师傅可不是一件小事情,因为师徒制的源头就是选对一个好师傅,只有好师傅才能把拥有自驱力的员工带动起来。

     既然这件事情这么重要,那么我们要不要把它交给一把手来做?在企业只有几十个人的时候,一把手对每个员工都很熟悉,这时候由他来挑选师傅没有问题。

     但是,一旦企业员工超过百人,一把手对每名员工的熟悉度就会大打折扣了。这个时候,谁最有发言权?业务线领导。

     但业务线领导又往往无法测试出师傅的意愿度和利他心,这时候人力资源部门就应该参与进来。

     因此,挑选师傅需要业务线领导与人力资源部门配合来完成。

     师傅挑好了,他立刻就能对一个员工进行带教吗?不行,选师傅就好像给人才选保姆,这个保姆要把人才服务好,还必须经过专业训练。

     后来我发现,香格里拉之所以能够把师徒制在全集团推广得那么顺利,其中有一个关键的机制功不可没——选出来的师傅必须经过一个专门的培训。

     培训的名称叫作Buddy System。如何做好一对一的捆绑?如何当好这个师傅?香格里拉集团专门设计了这个带教培训,没有经过这个培训的师傅是拿不到证书的。

     拿到证书以后,师傅才有资格去带徒弟。所以,每个部门的档案都会记录哪些人是拥有带教资格证的。如果企业不安排带教培训,那么同样的徒弟扔给不同的师傅去带,最后可能会带出来两个完全不一样的徒弟。

     选好师傅还不够,企业还要按照一定的逻辑匹配师傅和徒弟。

     为什么部门领导会把我交给Judy带教呢?整个部门有4个主管,Judy是其中唯一的女孩子,为什么不让另外3个男生给我当师傅呢?

     后来人力专员告诉我:“另外3个男生都是简单粗暴型的,以你的个性,如果把你交给他们带教,估计待两天你就提出辞职了。”

     最后我才知道,公司是做过匹配的,力求人以群分。徒弟是什么个性,公司就会给其匹配什么样的师傅。

     另外,任何一件事情要持续执行下去,还必须解决动力的问题。

     师傅带教徒弟,会比别人付出更多的时间和精力,那么回馈给师傅的是什么?我在香格里拉集团实习时,一个月的工资只有400元,那时候,师傅每个月的带教工资是我实习津贴的1/4。除了与薪酬挂钩,香格里拉还把师徒制与晋升挂钩。

     在香格里拉,任何一个干部被提拔之前,都要回答一个问题:你是不是一个优秀的师傅?

     因为香格里拉认为,你只有当好了一个优秀的师傅,未来才有可能成为一个优秀的将帅。在国内,还有一家餐饮企业把师徒制的机制保障用到了极致,那就是海底捞。

     我们从海底捞的上市招股书中可以看到,它找到了一种“利他主义”的利润分享机制。海底捞在上市招股书中披露——任何一个海底捞的店长,都可以获得两种薪酬选择中的较高者。

     这两种选择分别是:

     ① 选择A=底薪+其管理餐厅利润的2.8%;

     ② 选择B=底薪+其管理餐厅利润的0.4%+其徒弟管理餐厅利润的3.1%+其徒孙管理餐厅利润的1.5%。

     即使是数学不太好的人也知道,如果能够成功复制出徒子徒孙店,那么薪酬B应该远远高于薪酬A。

     这个机制的点睛之处在哪里呢?海底捞给师傅设置了很高的门槛:并不是每个人都有资格当师傅,至少要成为海底捞A级店的店长,才有资格当师傅;成为师傅的店长可以选择5~12个徒弟。

     可想而知,这些师傅在收徒时一定会精挑细选,瞄准那些未来可以开店的好苗子。在带教的过程中,师傅更是呕心沥血、倾囊相授,以便徒弟能以最快速度出师,尽早出去开店。因为只有徒弟出去开店,并且徒弟店达到A级,他们才有资格发展徒孙。

     这套机制并不是只适用于连锁门店型企业,其他企业也可以借鉴,比如著名的知识付费品牌罗辑思维就借鉴了这套机制。

     罗辑思维的组织是扁平化的,内部实行小组制,1个组长带2个徒弟。如果徒弟另起炉灶,接下来半年的业绩有部分比例要算到师傅的账上,这就倒逼师傅竭尽全力去培育徒弟。

     与此同时,公司每年都会召开评选会,评选谁的徒弟创造的价值最多,摘得桂冠者会被授予“一代宗师”的牌匾……

     这些都是通过机制创新把师徒制和名利绑定在一起的做法,有利于师徒制在企业落地生根。

    

    

     大手牵小手:激活师傅的角色感

     选师完成以后,企业最好设计一个确认的流程,即拜师仪式。

     拜师仪式并不是一种可有可无的形式,而是为了让“师徒”彼此找到角色,审视师徒制的意义。

     这个过程能够让师傅明白什么是责任——自从带了小徒弟,就要考虑小徒弟有没有饭吃;也要让徒弟知道,在这个新的集体中,他有了一个可以信赖的人。

     那么,拜师仪式应该如何来设计呢?我们可以把这个过程归纳为“两书”。

     一个叫聘任书,这是很多企业落地师徒制时最有仪式感的一个环节。

     管理者面对这一期所有新进员工,把匹配好的师傅请上台并向其颁发聘任书。师傅在接下聘任书的那一瞬间,身上就肩负起了对徒弟的责任感。

     在我们行动教育,当所有新员工结束入职培训以后,人力专员会立刻通知他们的师傅到现场,一对一结对子,把徒弟接回部门。

     我们把这个仪式形象地比喻为“大手牵小手”——师徒把手举起来,师傅对徒弟承诺接下来的带教责任。

     所以,发放聘任书不是为了完成一个仪式,而是要通过仪式激活师傅的角色感,强化师傅的责任感。

     另一个叫带教计划书,表明带教不是空头承诺。

     在带教过程中,按照时间阶段,徒弟必须掌握的能力是什么,考核标准是什么,谁来考核,带教计划书都会明确列明。

     最后,经过师傅签字和徒弟签字,带教计划书正式生效。有了带教计划书,徒弟就明确了自己接下来的这段时间应该去完善哪些方面的能力。

     通过聘任书和带教计划书,企业就能真正地形成师徒带教的氛围,让师徒带教成为一个真正可落地的标准流程,固化为管理中的一个标准动作。

    

     师徒带教的16字方针

     了解过选师和拜师,接下来我们就要进入正题——学师。按照中国传统的表达方式,我们也可以称其为“承师”。

     2019年,有一段时间,我曾不间断地到上海道济堂中医馆去调养身体,在这个过程中,我与几位知名的老中医有过深度交流。

     我发现,他们培育学徒的方式就是典型的师徒带教,根据我在现场的观察,每一位老师在问诊中都会做以下动作:

     抽查。老师每天都要抽查学徒有没有背诵前一天布置的《黄帝内经》原文。因为这些理论知识是诊断病人的心法,作为医生的学徒,必须熟悉理论源头。

     案例教学。结合看诊案例,老师帮助学徒理解《黄帝内经》的原文,因为只有案例才是理论最好的佐证。

     鼓励实战。老师鼓励学徒去给病人搭脉号诊,让他们在实战中试错。

     及时复盘。老师亲自为病人搭脉,与学徒一起回顾全过程:学徒在观摩中对照复盘,找到自己出错的真因,并且通过文字记录加深记忆;老师也在这个过程中及时纠偏,让学徒能够在试错中悟道。

     中医师徒带教的逻辑,其实和我们企业中的师徒带教逻辑有异曲同工之妙。

     在辅导企业的过程中,我们观察到许多企业都存在一种共性现象:即使企业制订了带教计划,师傅也不知道如何去带教徒弟。

     师傅最常用的逻辑是什么?把徒弟叫过来,教他做这件事情;教完以后,徒弟一知半解地点点头。

     事实上,我们在访谈中发现,能做到这个程度的师傅也为数不多,有些师傅甚至直接把徒弟当成打杂的小工。

     这些都算不上真正的带教,有效的师徒带教应该像上述案例中的老中医带学徒一样,有非常明确的准则。

     根据实践经验,我们把这些准则总结为16字带教方针:我说你听,我做你看;你说我听,你做我查。

     这16字方针可以把师徒带教拆分为上下半场。

     1.我说你听,我做你看

     师徒带教并不要求师傅一开始就教徒弟“怎么做”,而要求师傅先解释清楚“是什么”和“为什么”,再来讲解“怎么做”。

     因为真正的教育是教授原理,让人知其然更知其所以然。

     我说你听,要求师傅告诉徒弟做这件事情的基础流程;我做你看,要求师傅演示给徒弟看。

     这8个字完成了,我们要先停顿一下,不能马上进入下一个阶段。我们还要追加一个动作,即师傅询问徒弟:你清楚了吗?徒弟有什么疑问可以向师傅提出来。

     徒弟提出疑问是正常的,这说明师傅的带教是有效的。最令人担忧的是,师傅才讲了一遍,徒弟点头说会了。这种情况背后只有两种可能性:

     一种是徒弟天资聪慧,一点就通;另一种可能性更大,即徒弟十窍通了九窍,就差那最关键的一窍还没通。

     因此,等待徒弟把疑问反馈出来非常关键。只有在师傅把徒弟的疑问解答清楚的那一刻,徒弟才能将知识真正内化于心。

     2.你说我听,你做我查

     怎么才能确定徒弟将知识真正内化于心了呢?师傅可以要求徒弟复述一遍,即你说我听。

     如果在徒弟复述的过程中,师傅没有听到最关键的那几个点,那么师傅就要立刻做补充来加深徒弟的印象。

     最后,你做我查,即学会了原理,徒弟还要进行实际操作。通过实际操作,师傅可以观察徒弟是否充分利用了知识,并在这个过程中检查徒弟哪些地方没有做到位。

     我相信只要遵从这16字方针,按照这个流程反复练习1万遍,师傅就一定知道如何带教徒弟了。

     但是,我们怎么才能保证师傅在带教过程中没有敷衍了事呢?要保证师徒带教的成效,仅有指导方针还不够,师傅还要在带教的过程中做“痕迹管理”。

     我们观察到很多企业存在一种现象:人力资源部门认为师徒带教是业务部门的事情,因此,在带教的过程中,只要把员工丢给业务部门,人力资源部门的工作似乎就结束了。

     这个逻辑实际上是错误的。人力资源部门是新员工的“娘家人”,把新员工送到业务部门之后,对于业务部门怎么培育他,人力资源部门是要进行持续跟踪的。

     靠什么来跟踪?痕迹管理。痕迹管理其实就是靠三张表格来管理:第一张表叫作记录表,记录今天师傅教了什么,哪一个环节是最容易出问题的;第二张表叫作反馈表,是给人力资源部门的,人力资源部门后续会对师徒带教的成果进行抽查;第三张表叫作纠错表,就是把徒弟经常犯的所有错误给列出来,人力资源部门会进行存档。

     在未来带教员工的过程中,这些经常性错误需要被重点关注。只有这样,我们才能把“学师”的这个流程做透,而这是很多企业都没有做到位的。

     从选师、拜师到学师,要保证师徒带教的有效性,我们还必须设置最后的验收环节,以评价师傅是否合格。

     师傅带教完徒弟,未来是再也不想带了,还是越带越有兴趣呢?我相信所有的企业都希望师傅越带越有兴趣,但师傅的这个兴趣来自哪里呢?

     我们要让师傅有成就感。自我实现是人类最高级的需求,如果满足了这个需求,企业何愁没有师傅。

     那么,我是怎么判断企业的师徒制的推行效果的呢?我就看员工见面打招呼时,称呼最多的是不是师傅。

     在香格里拉工作的那几年,我有好几个师傅。每次吃饭碰到师傅,我叫一声师傅,师傅一定会问:“最近你怎么样?需要我帮你做什么吗?”当我取得成绩的时候,师傅的名字会和我的名字一起出现在布告栏。后来,当我的职位越升越高,超过了我的师傅们时,我发现师傅们私底下会和同事说,那个在台上讲课的是我徒弟。

     美国著名的认知心理学家韦纳曾经指出:幸福最大的来源是他人。因此,给予师傅激励的不是利益,而是成就感和荣誉感。

     在企业推行师徒制的过程中,机制设计的核心就是要激发人的成就感。迄今为止,我还经常在课堂上公开表达自己的感谢,感谢在我人生当中影响我的三个非常重要的师傅,他们都在我的人生转折点上给予我导航。

     因此,我们一定要通过评定的过程,让师傅充分地感受到荣誉感和成就感,这是每一家企业都应该重视的事情。

    

     结语

     最后我要提醒一下,师徒制一定是阶段性的。

     很多企业让一个徒弟跟一个师傅三五年甚至更久,这是不可取的,因为它会带来两个问题:

     一是限制了徒弟的技能提升空间,每个师傅身上都有一种最强的能力,徒弟出师以后,应该朝更高的方向去做规划和发展,所以师傅只需要做阶段性的带教;

     二是容易形成帮派,特别是技术型岗位,师徒极易形成裙带关系和山头主义,导致各个业务板块山头林立、各自为政,组织无法协同。

     因此,为了避开这两个问题,我们一定要让一个高潜力的优秀人才拥有多位师傅。这样不仅避开了山头主义,徒弟也能够持续学习和吸收各个派别武林高手的精髓,集众家之所长,最终超越自己的师傅——这才是师徒制真正想达到的目的。(本文完)

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