谈钱,是对员工最好的尊重
2021/1/14 7:15:00 管理智慧

    

     在知识密集型行业的企业中,网飞一度被称为是人事管理制度的鼻祖和黄金标准,尤其是公司的网飞文化,备受推崇。创始人里德·哈斯廷斯在其新书中分享了一个核心观点:任何一个企业,都需要建立一个创新的体系,在混乱的边缘进行管理,同时要释放员工的最大的创造力。

     作者:里德·哈斯廷斯,Netflix创始人

     来源:本文为《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》书摘,中信出版集团书籍

     01

     高人才密度是推动成功的引擎

     网飞文化的内核是人才,它的理论基础是“人才效益现象”:

     一个富有才华的人所产出的创新效果,将数倍于一个能力中等的人;并且随着技术和创新发展,这种倍数还在不断增加。我曾在微软与比尔·盖茨共事,据说他对这个问题有更深刻的理解。

     他经常引用这样一句名言:“一名优秀车工的工资是一名普通车工的好几倍;而一名优秀程序员写出来的代码,比一名普通程序员写出来的要贵上一万倍。”在网飞,我们大多数工作都需要依靠员工的创新和创造力。

     对于创造性的工作,最优秀员工的工作效率可以轻轻松松高出普通员工10倍以上;

     一位优秀的宣传策划专家能构想出一套方案,吸引上百万顾客,这是一般的策划人员达不到的。

     优秀人才能激励其他优秀人才,而精英创造的出色成果能感染更多的出色人才。

     一个企业只具备少量的人才是不够的,它需要累积足够的人才密度才能具备高水平的创新能力。基于这个管理理念,网飞通过大胆探索,建立起了多项提高人才密度的企业文化和管理机制。

     第一是人才薪酬策略。

     网飞执着地寻找一流人才加盟,并坚定不移地付出市场上相应岗位的最高薪酬。

     这一点看似简单,执行起来并不容易。

     比如招聘经理必须有能力吸引一流人才,能敏感地了解各种岗位薪酬市场的最新行情,并在工资奖金组合上做出有吸引力的决策。

     第二是人才去留策略。

     网飞的做法是违反常规的。

     在网飞,即使员工工作努力并做出贡献,但只要跟不上企业创新步伐就可能随时被告知离岗。网飞会付出比市场高很多的离职安置费。

     这种独特的做法在行业界是颇有争议的,但是通过多年实践,网飞的实际员工离职率并没有显著高于行业平均水平;而其产生的创新效益是大家有目共睹的。

     在我们最初的120名员工之中,一些员工表现非常突出,另一些员工也相当不错。总体而言,我们的员工队伍中人才济济。

     裁员后,我们只剩下80名最能干的员工。员工总数少了,但人才的比例更高了。这就是我们“人才密度”提高的原因。对于优秀员工而言,好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室,一个好的健身房,或者一顿免费的寿司午餐,而在于周围全是才华横溢的人,具有合作精神的人,让你不断进步的人。

     如果每一名员工都很优秀,他们就会相互学习、相互激励,工作表现也会迅速得到提升。

    

     02

     为精英人才提供应得的报酬

     为了提高员工队伍的人才密度,在所有创造型的部门,我们宁愿聘用一名优秀的员工,也不要聘用10名或者更多普通的员工。

     优秀人才的市场价格无论有多高,都要以市场最高价聘用他们。

     为防止竞争对手给他们开出更高的工资,每年至少给他们调一次工资。

     如果你当前的预算没法给这些优秀员工开出市场最高价,那就算解雇一些没那么优秀的员工,也一定要把他们的工资提上去。这样,公司的人才密度才会更高。

     2003年,我们要做的事情很多,但资金有限,所以必须认真考虑如何度过这段比较拮据的时期。

     我们决定,对公司所有操作型的工作,根据明晰的标准,按市场中间价开工资。

     但是对于创造型的工作,我们会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资,而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。

     精简员工还有一个附带的优势:要管理好员工是一件费时且费力的事情,管理普通员工更是如此。通过精简团队,每位管理者需要管理的员工就会更少,也能管得更好。

     如果一个团队全是非常出色的员工,那么管理者就会管得更好,员工也会做得更好,整个团队就会欣欣向荣,并得到飞速发展。

     网飞鼓励员工接听招聘人员的电话,甚至鼓励员工去参加竞争对手公司的面试;尽管这些公司可能是谷歌、亚马逊或者苹果。

     通过这样的机会,员工可以更好的了解自己是不是拿到了市场最高工资。

     如果留住最优秀的员工,网飞会通过竞争对手给到的工资基础给员工进行涨薪。

     网飞的规则就是,当其它公司招聘人员打电话给你的时候,你在说“不用了,谢谢”之前,先问一句:“多少钱?”

     03

     企业组建的是团队,不是家庭

     在过去的数百年里,几乎所有公司都是家族企业,所以直到今天,公司的首席执行官也常常把公司比作一个大家庭。

     家庭代表着归属、舒适和互相扶助的长久承诺,谁不希望自己的员工对公司爱得深沉又高度忠诚呢?

     在网飞创业的早期,我们同样鼓励培养家庭式工作环境。

     但直到2001年裁员之后,公司业绩突飞猛进,我们才意识到,这种“家庭”的观念并不适合高人才密度的工作环境。我希望网飞的每一名经理,都能像职业球队的明星教练那样调兵遣将,在培养责任感、增强凝聚力、铸造队友情这些方面下大力气。

     同时,一些人员调整的决定无论有多么艰难,都要保证每个岗位都是最好的员工。在一个高绩效的团队里,精诚合作与彼此信任缺一不可,所有队员既要个人能力突出,又要灵活配合。

     一名优秀队员,不能仅仅个人表现卓越,还需要有无私的精神,将团队利益置于个人得失之上。

     他要把握传球时机,懂得如何帮助队友,明白胜利的唯一途径就是让整个团队取得胜利。

     这恰恰是网飞想要培养的企业文化。从这时开始,我们就在公司宣传这样一个口号:我们是一个团队,不是一个家庭。

     从客观上来讲,对于那些谋求一份安稳工作的人来说,网飞并不是一个很好的选择;相反,对于想要进入梦之队的人来说,网飞有无限的机会。

     就像那些在高水平竞赛中取得佳绩的队伍一样,我们也会关心彼此,并建立深厚的情谊。

     为了让每个岗位上的员工都是明星员工,让公司里的每个人都感到更幸福、更有成就感,网飞的管理者有时不得不辞退一些人,甚至是他们喜欢或尊重的人。

     为了帮助管理者做出正确的判断,我们借助了“员工留任测试”:

     如果有人打算明天辞职,你会不会劝他改变主意?

     还是说你会接受他的辞呈,甚至感觉是松了一口气?

     我们认为员工留任测试适用于公司的每个人,也包括我们自己。

     设想一下,要是别人坐了我的位子,公司是不是会更好?

     我们这样做的目的是,为了让离职的人不会感到羞愧。

     网飞的员工离职时,我们也是一样的想法;我们永远都是朋友,离开网飞并不是一件丢人的事情。事实证明,留任测试是行之有效的;公司各级管理者都一直在坚持这项举措。

     我也向我的上级——董事会提议,我自己也不应该有特权,他们不必等到我犯了错误才找人取代我。

     只要能提高公司的绩效,他们完全可以聘用一位更有能力的首席执行官。

     每个季度,我都保持着积极向上的心态,为了保住自己的职位而不断学习,努力工作。留任测试提升了网飞的人才密度,这一点在其他公司或机构很少见。

     如果每位经理都能慎重地对待这项测评,定期思考每个员工是不是对应岗位的最佳人选,是否需要招聘新人代替现有员工,那么,团队的绩效就一定能够达到更高的水平。

     04

     结语

     网飞和百视达的案例经常在商业管理课程上被提到,也有人问过哈斯廷斯,为什么网飞最终获得了成功?

     哈斯廷斯的回答是:

     "

     “我们有一点是百视达所不具备的,那就是人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控的企业文化。

     "

     我们的文化强调以人才密度实现最高绩效,对员工实行情景管理而不是控制。

     这使得我们能够不断地成长,并随着整个世界、随着客户需求的变化而变化。如果一定要说网飞有什么不同之处,那就是它不拘泥于规则。”(本文完)

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