如何让用户为你的员工付薪水？
2022/3/9 管理智慧
在大多数企业管理中，组织管理模式的层级化、专门化、形式化和程式化很容易损害企业的创新性和员工的积极性。企业只有将为用户创造的价值与员工获得的价值紧密联系起来，才能激发组织的创造力。
作者：加里·哈默(美)，米凯尔·贾尼尼(美)
编辑：何蒙蒙
来源：摘编自中信出版集团出版书籍《组织的未来》
近年来，初创企业几乎颠覆了全球每个行业，结果常常是传统企业受到的冲击最大。为了反击，咨询公司建议反应迟缓的客户将新业务隔离在专门的加速器中。
但问题在于，无论加速器多么成功，它都不可能产生足够的回报，挽救老旧业务辉煌不再、日薄西山的命运。
无论是咨询顾问还是其客户，他们都很少想到，也许可以把整个企业变成一个创业平台。
对那些对官僚主义教条执迷不悟的人来说，一家大型企业是不可能像初创企业那样行事的，那是因为他们从未走进全球最大的家电企业——海尔。
海尔总部位于中国青岛，与之比肩的竞争对手都是我们耳熟能详的品牌，包括惠而浦、LG和伊莱克斯等等。
目前，海尔约有员工8.4万人，其中包括2.8万名海外员工。很多海外员工是通过并购加入公司的。迄今为止，海尔规模最大的一次并购是2016年收购了通用电气的家电业务。
海尔的年营收超过380亿美元，业务发展迅猛。在过去的几十年里，海尔核心家电业务的毛利润每年增长22%，业务收入每年增长20%。
同时，该公司在新业务的探索中创造了超过20亿美元的市场价值。
海尔的成功源自其对传统管理模式的全面改革。这场脱胎换骨式的改革由张瑞敏——海尔公司锐意进取的海尔集团创始人，董事局名誉主席——亲自挂帅，主要聚焦于三大目标：
1.人人都是创客。
2.实现员工与用户之间的“零距离”。
3.把公司变成不断扩展的、以网络为中心的生态系统中的动力节点。
海尔这一系列目标体现为“人单合一”模式，即将为用户创造的价值与员工获得的价值紧密联系起来。
“人单合一”模式在以下7个关键方面区别于传统的科层制。
1
从业务大一统到小微
大企业通常由几个主导业务组成，且各自形成了战略、客户和技术系统。这些庞大而统一的实体及其一元文化不仅让企业极易遭受非传统竞争对手的冲击，而且让其看不到新的发展机会。
为了避免这些风险，海尔把整个公司分成了4000多个小微，每个小微由10到15名员工组成。
海尔的小微共有3种类型。
第一种是转型小微，约有200个，来自海尔的传统家电业务。
这些面向市场的业务单元肩负着为以用户为中心的网络世界重塑自我的重任。面向都市年轻人的电冰箱品牌智胜就是一个典型的例子。
第二种是孵化小微，有50多家。
它们属于海尔内部的初创企业，例如雷神，就是专门制造超快游戏笔记本电脑的小微。
还有心厨小微，它推出的智能冰箱能把用户与生鲜食品配送服务等第三方连接在一起。
最后是节点小微，大约有3800个。
它们向其他面向市场的小微提供组件和设计、制造、人力资源支持等服务。其他节点遍布全国，主要负责销售和市场营销。
小微是张瑞敏实现“建立全球首个真正的互联网时代企业”的关键。这意味着，海尔不仅要开发依托互联网的产品，也要开创一种与互联网架构类似的组织模式。
小微的形成和演进不需要海尔总部的指令，但它们会运用同样的方法设定目标，签订内部契约，实现跨部门合作。
2
从渐进式指标到引领目标
胆大无畏是每个成功的初创企业的标志。
初创企业总是灵感大于资源，相比之下，老牌资深企业并不存在这样的张力。它们只需要比上一年做得稍好一些，和同行保持一致的步伐就够了。
海尔的每个小微都在追求雄心勃勃的增长和转型目标，这种目标被称为“引领目标”。
引领目标不会把上一年的业绩作为本年度工作的起点，而是“自外而内”地设定增长目标。
专门的研究部门会依据各个产品在全球各地市场的增长率为小微设立发展目标。中国市场的目标来自对数千个区域特定用户细分市场和产品类别高度细化、自下而上的评估。
转型小微的收入和利润增长速度要比行业平均水平快4到10倍，具体指标取决于它们所处的竞争地位。
对海尔相对落后的产品类别和地区而言，小微的市场份额增长空间更大，目标也会定得更高。
在海尔领先的产品类别和地区中，目标没有那么高，但仍然处于市场基线水平的数倍之上。
小微的引领目标还包括转型。每个面向市场的小微都要努力成为“生态”企业。
第一步是大规模定制化。海尔在先进制造领域投入重金，如今大多数工厂都可以做到按单定制。下一步是提供可以产生经常性收入流的服务，把客户变成用户。
海尔最终的目标是建立平台，把用户和第三方服务提供商连接起来。
最有代表性的例子莫过于“社区洗”。海尔在中国的1000所大学里安装和维护4万多台联网洗衣机，开发了智能手机App，学生们可以轻松地完成宿舍洗衣设施的预约、使用和支付。
同时，外部供应商也可以通过“社区洗”接触App上的1000多万用户。如今，“社区洗”平台还承载着其他几十种业务，例如送餐、配送宿舍家具等等，小微也可以获得其收入分成。
海尔认为，成功的互联网企业实现数倍估值的唯一途径是在降低边际成本的同时，稳步增加用户群。目标是业务轻资本化，可变成本接近零。
海尔通过“双赢增值表”跟进每一个小微，获取重要指标的详情，例如产品开发中的用户参与度，海尔为用户提供独特价值的程度，生态系统收入的利润占比，等等。
节点小微也有自己的引领目标，并与外部标杆挂钩。例如，从事生产制造的节点小微也需要降低成本，缩短交付时间，提高质量，进一步实现生产设备的自动化，等等。
大多数组织是不撞南墙不回头的，只有遭遇挫败，它们才肯挑战陈旧的习惯。它们的变革是应激式的，而不是先发制人的。
海尔的引领目标鞭策小微不断审视其核心假设。就像在初创公司一样，每个人都知道，太多的一成不变是行不通的。
3
从内部垄断到内部契约
在初创企业中，每个人的“老板”都是他们的客户。多数员工的业务和自己的经济利益直接相关，他们明白，创造价值的唯一方式就是让客户满意。
与此形成鲜明对比的是，大型组织的员工常常与市场规律绝缘。他们工作的部门本质上是内部垄断，例如人力资源、研发、制造、财务、IT 和法务等等。
这意味着，即使这些内部服务提供者效率低，不称职，他们也不会被解雇。内部关系不是由自由协商的合同来管理。结果就是平庸、僵化、低效。
海尔再一次彰显了其独特之处。每个小微可以自由选择是否与其他小微签订合同。
通常，用户小微会与十几个或更多的节点小微签订合同。如果认为自己的需求可以通过外部供应商得到更好的解决，它们就可以选择与外部供应商签约。
无论选择内部还是外部，协议的谈判都不会受到高层的干涉。
每个小微都会根据其目标考虑需要哪些设计、技术、生产和营销支持，随后让节点小微竞标，通常会有2到3个节点小微反馈，提出建议，并展开讨论。各方均可挑战现行做法，并通过头脑风暴提出新办法。
例如，营销和销售节点可能会挑战生产节点，要求它们解决运往自己所在区域的产品的质量问题。
这个过程听上去有点儿缓慢复杂，实则不然，因为它是通过“事前算赢”实现的，也就是事先规定最低业绩标准和利润分成，这有利于减少协商中的阻力。
协议一旦达成，人们就可以通过移动应用程序实时监测每个节点的目标完成情况。外部环境如果发生改变，协议条款就可以在一年内被动态优化——这也是为什么海尔倾向于使用“契约”而不是“合同”。
一名小微主告诉我们，在过去的18个月里，他换过十几个节点小微。节点小微如果无法提供有竞争力的服务，就会面临破产。节点小微的很大一部分收入取决于其他小微的成功。
2019年，海尔开始推动分销和制造等供应节点小微之间签订直接契约。这一改变是为了让供应节点对最终用户更加负责。初步结果非常鼓舞人心：在一个地区，更换故障冰箱零件的等候时间从5天缩短到24小时。
按照内部契约，节点小微的薪酬与其提供服务的面向市场的小微表现相关，所以，如果面向市场的小微未能达成引领目标，为其提供服务的节点小微就会受到影响。
“
如此一来，每位员工的薪酬都与市场表现相连。张瑞敏指出：“海尔不再是企业付薪，而是用户付薪。”
”
4
从自上而下的协调到自发协作
说到这里，你可能会问，一家拥有近4000个小微的企业是如何统一协调技术和设备投资的？它是怎样在不牺牲小微自主权的前提下做到协调一致的？
随着公司的发展壮大，内部团体纷纷形成，公司很难管理日益增长的相互依赖性。
通常的应对方法是，由中心员工团队统一负责协调各个职能部门的战略和投资，例如市场营销、生产、采购和物流等。但这不可避免地造成了更高的中心化，更高的间接成本和更低的响应能力。
海尔的方法有所不同。
在追求规模和范围经济效益时，海尔强调协同合作，而不是强制命令。每个小微都属于一个平台，平台负责人的职责是找到跨小微协作的机会。
有些平台会把相似产品类别的小微聚集在一起，例如洗衣、冰箱或视听产品等等，其他平台则专注于共有能力的打造，例如数字营销、大规模定制等等。
平台负责人的职责包括：
1.把各个小微产品组合的重复性降到最低
2.帮助小微寻找机会使用通用组件
3.协调重大技术及设备投资
4.协调小微与外部业务合作伙伴之间的互动
5.协助传播最佳实践
6.与其他产业平台协同合作
最关键的是，没人需要向平台负责人汇报工作，平台负责人也不属于高管。
这样一来，平台负责人如何发挥其影响力呢？主要依靠把小微整合起来，帮助他们在共同利益领域里建立战略，例如打造物联网智慧能力，创造可以相互交流的产品，等等。
平台负责人的责任在于促进协作，而不是强迫协作。
内部合作的另一助力来自海尔对用户共同负责的做法。
例如，有几家小微听说海尔的智能产品无法交互使用，于是聚在一起，制订了一个宏大的计划，把心厨变成了公司联网设备的通用技术平台。如此一来，其他小微也会为心厨贡献用户调研和支持性技术。
这一非正式团体就是如今海尔所称的“生态系统微社区”的雏形。海尔的“食联网”社区就是一个例子，它包括多个产品平台的众多小微，数以百万计的用户和数百家合作伙伴，例如在线购物网站、有机食品供应商。
在大多数企业里，协作意味着中心化，但海尔是个例外。
张瑞敏相信，最好把权衡交给距离用户最近的人，让小微自行选择什么时候协同作战，什么时候单打独斗。
5
从界限分明到开放式创新
初创企业往往是开放式的。它们在开发初期就和用户接触，为的是创造良性循环，通过日益扩大的用户群体获得持续的见解，以此提高产品和服务，吸引更多的用户。
在初创企业中，用户是共同创造者。
初创企业资源有限，不得不创造性地利用外部资源。相较于内部扩张，初创企业往往会选择从云服务供应商那里购买关键服务，只要情况允许，它们会选择租用，而不是购买。
相比之下，科层制是封闭的系统。它们的内外之分鲜明而严格，极其注重保密性，不愿在关键环节引入外部合作伙伴。
这种封闭系统的问题在于缺乏适应能力——它会日益萎缩。意识到这一点之后，海尔将自己的定位从一家企业转变成网络中的节点。这种观点的影响极其深远。
首先，海尔的每种新产品或新服务都是开放式开发的。
例如，海尔决定打造一款新的家用空调，它首先通过社交媒体网站调研用户的需求和偏好，很快就收到了3000多万份回复。项目负责人雷永峰对其中的70多万用户的痛点和他们对产品潜在功能的需求做了进一步了解。
出乎意料的是，用户最大的担忧是罹患军团菌病。于是，降低军团菌病风险成了重中之重，它让海尔对风扇叶片的设计进行了重新思考。
其次，海尔建立了一个庞大的“问题解决者”网络，汇聚了来自全球的40多万名专家，覆盖了1000多个技术领域。每年有200多个问题会发布在“海尔开放式创新平台(HOPE)”上。
以雷永峰团队为例，他们在HOPE上寻求解决新型空调扇叶的设计问题。短短一个星期，他们就收到7种方案。
最终胜出的设计模仿了喷气式涡轮风扇发动机，设计者来自中国空气动力研究与发展中心。这款空调的设计一共得到33个科研院所的支持。
2013年底，这款名为天樽的空调一经推出，立即引爆市场。
海尔为类似天樽空调的协同项目建立了“专利池”，供各个合作伙伴秘密分享发明创造。
他们都很清楚，自己的技术一旦被采用，他们就会收获相应的奖励。为早期设计过程做出贡献的供应商也会在正式供应商遴选时得到优先考虑。
海尔把产品开发过程转到线上，将产品从概念到上市的时间缩短了70%。
从初期关于用户需求的讨论，到整个流程的完成，各个生产和设计节点、用户小微、潜在用户和业务合作伙伴始终在协同合作，并肩作战。
海尔坚持开放性的第三点体现在通过众包支付开发成本上。
这在一定程度上也是对公司“零营运资金”的反映。根据这一政策，新项目在得到用户的认可之前，公司不会为其提供太多资金。
“空气魔方”就是个很好的例子。这款革命性的产品创造性地把加湿器和空气净化器融为一体。在这款产品的构思阶段，80多万名热心用户在线上提出了建议。
原型机刚一就绪，就被放在一家热门众筹网站上，有7500人选择购买产前样机。他们的反馈意见让海尔在空气魔方正式发布之前做出了进一步的完善。
海尔首席财务官谭丽霞对公司开放式创新的思路总结如下：“公司边界并不重要。只要你能帮助我们为用户创造价值，你是不是公司员工就变得不重要了。”
6
从恐惧创新到内部创业
科层制与初创企业的基因不同，前者的本质是保守的。
为了对抗这种趋势，海尔把整个组织变成一座创业工厂。五十几家创业孵化小微已经占到海尔市值的1/10，涵盖各个领域，从一家专为小微提供贷款的金融科技初创企业海融易，到帮助农户把产品直接交到数万个社区的消费者手里的日日顺乐家快递柜网络。
海尔发布新业务有3种形式。
第一种，也是最常见的一种，是内部创业者在线发布一项新创意，邀请人们完善初期商业模式。
张翼就是通过这种方式发布了日日顺乐家的最初创意的。当时他还是一名售后服务经理。
第二种，平台负责人就潜在未开发的机会邀请人们提出方案。
第三种，海尔每月在中国各地开展路演。创业者可以在此期间向平台负责人和海尔投资及创新平台成员推销自己的创意。
每一家孵化小微都是独立法人，部分资金来自创始团队成员。
海尔发现，内部领导者可能并不是判断新创意优劣的最佳人选，因此，海尔会要求创业团队在获得内部资源之前先获得外部风投。这并不影响海尔在它的众多初创企业中占多数股份，因为它通常会运用预先设定的估值公式买下风险合伙人的全部股权。
孵化小微和海尔内部其他小微一样，也会和节点小微签订契约，获得开发、分销和行政支持。
公平的契约让羽翼未丰的小微有机会利用海尔的规模效益和议价能力，同时又可以避免官僚主义带来的风险。
海尔深知，找到下一个10亿美元量级商机的唯一方法就是支持大量的初创企业，放手让它们自由追逐梦想。
“
海尔的一位风险投资合伙人这样解释：“小微就像侦察班，不会放过战场上任何的风吹草动，并找到最有发展前途的良机。它们仿佛组成了一个庞大无比的搜索部门。”
”
7
从员工到主人
初创企业的员工会像主人翁那样思考和行动，因为他们中的大多数人是公司股份的持有者。团队成员享有极大的自主权，就算出现问题，也不需要去责怪谁。
初创企业的竞争优势来自这种充满希望的前景和自主权的组合。难怪海尔始终在自己的管理模式中寻求这些优势。
海尔小微作为独立的运营单元，在以下3个方面拥有自主权。
决策权：决定抓住哪些机会，确定优先级，建立内外合作伙伴关系。
用人权：聘用人才，确定岗位职责，界定工作关系。
分配权：自主设立工资和奖金标准。
在享有这些权力的同时，海尔小微也要承担相应的责任。
引领目标会被分解到每个岗位，生成具体的周目标、月目标和季度目标。这样可以很容易看清哪些人的工作表现优秀，哪些人不够优秀。
和大多数初创企业一样，小微的基本工资很低。获得额外报酬的机会与以下3种业绩目标挂钩：
1.基准目标
小微的季度销售额和收入增长率超过基准目标，团队成员就会获得与超出部分相对应的奖金。
2.对赌目标(VAM)
如果小微完成了季度基准目标和引领目标之间的中位目标，也就是对赌目标，团队的奖金就会翻一番。
员工也可以选择把自己的资金投入特设的投资账户，通常金额为1.5万元(约合2200美元)。如果团队在接下来的季度完成了对赌目标，这笔投资会获得100%的分红。
3.年度对赌目标
小微团队如果连续4个季度实现对赌目标，就有资格参与利润分成。
超出年度对赌目标的利润将被作为基数，其中的20%会以奖金的形式分配给小微团队，30%会划作下一年度的奖金。如果小微团队完成了引领目标，利润分成就会等比提高，有时会超过40%。
这种奖金、分红和利润分成的组合让员工有机会拿到多倍于基本工资的薪酬。团队成员和小微如此利益攸关，难怪他们容不下无法胜任的领导者。
如果小微连续3个季度无法达到基准目标，小微主就会被更换。如果小微完成了基准目标，但是未能完成对赌目标，只需要2/3的票数通过，团队成员就可以罢黜现在的小微主。
新的小微主通过竞聘产生。通常会有3到4位候选人，他们要向小微团队成员展示自己的计划。小微团队有时会淘汰所有的候选者，进行第二轮遴选。
业绩欠佳的小微主还要面临被强制接管的风险。
在海尔，只要认为自己能更好地管理这支陷入困境的团队，他(她)就可以游说其团队。
所有小微的业绩数据在整个公司是完全透明的，人们总是很容易就能发现接管的良机。如果后来者的计划足够令人信服，小微主就会换人。
这在原则上与业绩糟糕的公司被竞争对手或私募基金公司接管并没有区别。但是，绝大多数企业并不像海尔那样拥有可以控制的内部交易市场。
8
通向人单合一之路
海尔和阿里巴巴或腾讯这种中国新经济时代的明星企业不同。有谁能想到，在这样一家庞大且不断扩张的全球企业中，一线员工和首席执行官之间居然只隔两个管理层级。
就像张瑞敏说的，从官僚主义转向人本主义的道路是曲折的，它注定巨石密布、荆棘丛生。
人单合一已经酝酿了10年之久。这家公司从2010年开始尝试小型、创业型销售和营销团队概念。一年后，它在生产领域引入自组织团队。这些早期试验充满了指导意义。
张瑞敏经常提醒自己的同事，复杂体系是不可能自上而下地被设计出来的，它只能通过试验和学习这一不断迭代的过程逐渐成形。
每当被问到海尔如何加速完成转型时，张瑞敏都会给出一个简单的答案：“更多地去尝试，更快地去复制最成功的样本。”
张瑞敏认为，永远不应该简单地把人视为工具。
在一次交流中，张瑞敏在提及海尔的愿景时也回应了这一点：“我们鼓励员工成为创业者，因为人不是实现目的的手段，而是目的本身。我们的目标是人人都可以成为自己的首席执行官。”
海尔有那么多首席执行官，他们把人的尊严和能动性奉为组织哲学的圭臬。如果你想实现人本主义，这样的组织哲学是唯一正确的选择。(全文完)
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