苗兆光：疫情改变了经营的环境，经营的逻辑也要变
2022/12/5 7:15:00 管理智慧
疫情下，企业的经营根基已经产生了不可逆转的变化。很多人总想着“等疫情过去了就能恢复原来的经营了”，这个想法对企业家来说非常危险。
疫情不仅仅对餐饮、服装等零售业的经营冲击巨大，更对整个产业资源的配置带来了不可逆的影响，比如说数字化的应用、数据的打通。疫情也迫使人们的工作和生活、习惯和体验加速往线上迁移，消费线上化、办公线上化、商务活动线上化。
基于过去的经验作为战略依据必然失灵。唯有把战略建立在有长期意义的事情上，从求增长转化为求成长，企业才能在疫情后活得更久活得更好。
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疫情与防控政策改变了企业经营的根基
疫情与防控政策不仅是对企业现实经营产生了影响，也在很多方面带来了不可逆转的变化，改变了企业经营的根基。很多产业尤其是零售业态受疫情影响最突出，哪个地方一旦出现疫情，零售业态立马就出问题了，餐饮、服装等，凡是做零售的都会受到影响。
但疫情带来的影响，决不仅仅是短期的销量冲击，而是对整个产业资源的配置带来了不可逆的影响，企业必须重视到一点。
很多人总想着“等疫情过去了就能恢复原来的经营了”，这个想法很危险，因为疫情已带来了很多基础环境的变化，即便疫情结束了，这些基础变化可能都回不来了。例如：
数字基础设施的变化。疫情加快了数字化基础设施的建设速度，正常情况下可能需要十年发生的事，现在3年就达到了：无论是为企业提供数字服务的公司，还是政府的数字化监管体系，这三年，都得到了极大的发展。
三年疫情国际经贸活动、各种往来收到严重影响，供应链的结构、民族情绪都发生了很大变化，企业面对的国际经营环境势必会受到重大影响。
也有一些行业受的影响更大、更直接：拿医疗行业来讲，以前核酸检测技术没那么强，现在核酸检测已成普遍应用技术，大量的资源冗余沉淀在这个行业，改变了这一产业的基础设施。还比如mRNA这项新技术，(中文译名“信使核糖核酸”，是由DNA的一条链作为模板转录而来的、携带遗传信息能指导蛋白质合成的一类单链核糖核酸。)过去很多年内都没有太大的发展，但新冠疫苗的研制需求迅速地促进了mRNA技术的发展与应用。
疫情及防疫政策，给企业生存发展带来的一些变化也是不可逆转的，比如人们的生活方式开始往线上迁移，消费线上化、办公线上化、商务活动线上化。以前不习惯线上会议，现在习惯了；以前不习惯线上购物，现在习惯了。线上的配套设施在这个过程中得到了极大的改善，体验也越来越好。
如果“把线上化”看作“移民”的过程，线上是新大陆，疫情就像一次强制移民，动态清零政策就像移民令，加速了搬迁过程。并不是说过去的技术不能满足线上体验的要求，而是更多人不能接受线上，总觉得不能见到你本人就不能建立信任，但疫情强迫人们的习惯和体验改变。
疫情带来的需求与体验往线上迁移，这种变化也是不可逆转的，那么企业就要意识到，经营根基已经产生了变化，你不可能再把疫情视作为短暂的意外，基于过去的经验来作为战略依据。
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增长即经营的逻辑发生了改变
没有疫情的影响，靠增长来解决发展的问题都失效了，疫情凸显了这个问题。
过去30年中，整个国家大系统是在一个高速度下快速、粗放的增长。这种情况下，增长是个万能钥匙，可以解决很多问题。
举个例子，国家整个GDP增加了1万块钱，分配再不均，因为有增量，在增量中分享，无非有的人拿走了9000块，有些人拿走了800块，有的人拿了1块，有的人拿了5毛，但是因为有增长，所有人都是获益的，可能不公平，但不会出问题，它有一个“最优解”，最优解存在的时候社会是没有问题的。
在这个背景下，中国企业也会贯穿这样的思想，“增长即经营”。这些年，大家一讨论经营问题就是增长来源在哪里，把“经营”这个词等同于“增长”了，这是过去一直以来的思路。
实际上，任何一个社会，任何一个经济体，都不可能持续高速增长。增长积攒的势能随着时间的增加都会耗散。这种情况下，国家大系统在从快速增长往高质量增长转型，这是企业必须要面对的一个变量。
在这种宏观环境变化下，国内的结构性问题就出现了。长期在以增长为目标下必然形成的一些“熵增”：比如说：分配不公平、收入差距拉大、贫富悬殊；产业结构不合理，有些产业畸形发展；供给结构不合理，占居民支出比重该高的不高、该低的不低；社会性地急功近利，关注直接增长结果，而缺乏长期的创新投入；等等。
因为宏观上的总体增长已经消化不了它带来的“熵”，积攒下来的很多矛盾需要时间去耗散。这并不是说我们不要增长了，而是“增长即经营”的观念应该刷新，从追求短期的增长，转向“均衡、可持续”的高质量增长。
企业的经营观需要升维，从关注增长，到关注企业的生长力。企业的经营目标分三个层面：增长、成长和生长。增长是指规模的增加、利润的增加，是最表层的；成长是指增长方式和增长质量的质变，是更高级的增长。
举个例子，一个人中学毕业辍学当保安，有一天考上大学，可能在短时间内收入降低了，但后面的生活方式却发生了改变，有了更大的发展空间，我们就说这个人虽然收入降低了，但成长了，成长是更高级的增长；生长是指组织具备超强生命力，能够依据环境改变进化自己，具备在残酷环境下生存的可能。
对企业来说，生长力是最根本的，生命繁衍不息，靠的是进化。我们中国的企业，大都创立于改革开放之后，没有经历过真正的下行周期，相信经历过疫情这一波，企业家和经营者们应能更深刻理解到长期主义的真谛，理解经营的真正含义。
经营的要以在于生长，在于生生不息的生长力，在于跨越经营周期而不倒的能力。在环境不确定和经济疲软的情况下，经营者更应该关注组织的生长力，而不是生硬地追求增长。
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从确定的变化，重构自己经营逻辑
无论是大企业、小企业、中型企业都遇到了问题，比如大企业原来都是强势扩张的逻辑，它们在共同富裕等大的社会变动面前开始不适应。在这些社会环境变化面前，企业首先需要更新自己，如果你不更新自己，就会发生不适应的问题：要么是社会轰你下场，要么是你自己的经营业绩出问题，要么是你的员工会跟你对立。
建议企业从这几方面去刷新自己：
1.从量到质。“增长即经营”这个观念一定要更新，要从增长转化为成长、生长，尽管会蒙受短期的痛苦，但那是成长过程中的必然。比如我自己，本来做咨询做得好好的，突然停下来读了个博士，读博士的这几年是直接影响我的收入啊，没有咨询项目，我的收入就没有增长，但是我得到了成长了，或者说有了质的变化。企业成长跟人的成长一样，要从量到质，再走规模化的野蛮扩张路线，社会没有地方容纳你了。
2.从竞争到和谐。从发展逻辑上我把中国企业大致划分为三种类型，从进化的角度也可以说“三代企业”，目前是这三类，或三代企业共存的时期。
第一种类型的企业是以竞争为导向，发展逻辑是弱肉强食、强者生存，我“干掉你”，我的生意就好，基本上是这个逻辑。“野蛮增长”，“狼性”都是建立在这个逻辑之上的。
第二类型企业比第一类型的企业进化了一个级别，它是以需求为导向，更关注顾客体验，把顾客当第一性，把竞争当第二性，认为我服务好我的顾客是首要的，竞争只是为了排除干扰。即便是这一类型的企业也遇到了问题，比如如果只是基于需求，那阿里进入社区团购是对还是不对？从需求导向来看它没错，但你用发展的眼光看，它就是垄断。所以纯粹的以需求为导向也会有问题。
第三种类型、第三代企业要再进化一层，从需求导向升级为生态导向，要跟社会和谐共存、共同发展，既要实现经营成功，也要承担社会责任。未来所有企业都要往这个方向去升级。
3.在研发和生产领域内谋创新。过去中国企业创新的领域基本上集中在营销领域，在零售环节创新比较多，往别的领域里去的少，但现在，我们认为中国的创新必须从营销领域往生产领域和技术领域转移。
因为国际环境变化趋势是，发达国空会阻断咱们的产业底层技术，如果我们国家的企业再不往生产领域和研发领域转型的话，未来几年，你的产业发展空间必然受阻。
原来说我们说往研发领域转，现在发现也不够。为什么？尽管中国是制造大国，但是在制造领域里的技术积攒并不多，制造业还是建立在劳动密集型基础之上。我们观察，世界上大量国家走到中等发达的时候，企业遇到的最大问题是劳动力成本消化不动了。中国这么多年依然靠劳动密集型，换句话说就是用一批低收入劳动力养活了制造业企业。
现在，国家的政策开始调整，在高质量发展和共同富裕的理念下，低收入阶层的收入一定会增加，如果在制造领域企业没有技术上的创新升级，未来几年内你的商业模式就无法维持下去了。
另外，原来我们的企业还有一个逻辑是：一定要离客户近，我占住了客户端就能去洗劫上游的产业链，这种逻辑以后肯定会受到挑战，离客户近没错，想打劫上游怕是要反思一下了。
你用这种逻辑哪怕打赢了竞争对手，国家和社会也会来收拾你，那几个垄断客户界面、对实体产业挤压的平台，后面的挑战会越来越大。
企业一定要刷新企业经营的底层逻辑。否则谈应对是空话，只是做表面应付功夫，更是自我伤害，应付不了多长时间。
4
保守：“扎硬寨”，以慎变应变
我一直强调企业经营上要更保守一些，不要把变化当作真经念，盲目激进，或盲目悲观，而是要把那些不变的、确定的东西当做真经念、念好它。
我们分析了这么多变化，有一个词是共识——不确定。在有些产业不确定到近乎动荡，在这样的环境里面，如果过于激进，死亡的概率就会提高。
从历史上、国际上看企业，活得久的企业都有一个共同属性，叫保守经营。企业要想活得久，保守经营很重要，或者说要更关注经营质量。经营者千万不要有“大灾荒年代产生大地主”的企图心，世界企业发展史已经表明，活得久的企业，都有一个共性，就是保守。我们的民族文化里本来有“保守”的特点，不知从什么时候起，保守就成了相对贬义的词。在不确定到近乎动荡的经营环境里，企业的经营者要有勇气选择保守。
当前，在经济与社会结构化转型期，社会摩擦成本很高，摩擦的代价也很大，企业要想不让自己成为“代价”，保守经营很重要。
什么叫保守经营？有以下两点：
1.生存高于发展。企业一定要守住生存线，生存线在哪里？比如说合规。各行各业都得合规经营，企业守不住生存线就不要去想别的。过去，企业的合规生存线很高，因为大系统在增长，俗话说的，萝卜快了不洗泥。你只要在增长，哪怕做得不好也有机会活着。
但现在企业要识别自己的生存线，生存高于发展。现在有一拨“专家顾问”还在单方面强调“高增长”，到每个企业去兜售“倍增计划”。企业要远离这种危险的思想，要实事求是地审视机会，再确定目标。就目前大环境来看，除了少部分有转型红利的行业，存在倍增机会的行业并不多。大多数企业还是要先把“生死线”踩实，再谋增长。
2.发展高于利润。生存线之后再求发展，发展意味着一定要把你的资源投入到那些长期有效的领域里面。说白了就是企业不要过于贪图利润，利润是装在股东口袋里的钱，装多了别人会看不惯。尤其是与民生相关的行业，暴利是不符合社会利益的，不会有长期的存活空间。
但是，企业把钱拿出去撒到社会也不一定是件好事，毕竟这些资源只有在企业里才能创造更大的社会价值。所以企业要把资源优先投入在那些对顾客、对整个社会有益的环节去发展，不要留那么多的利润让股东变现。从长期上看，不留太多恰恰留了很多，这就是辩证法。企业一定要有合理利润的理念。
3. 保存核心业务与价值。核心业务、核心客户不能有闪失，企业普遍存在的问题是进入的领域太多，核心业务不突出。经营者要清楚，当一个行业萎缩时，不是行业内所有玩家平均萎缩，而是弱的玩家先死掉，强的玩家更强。核心业务不强是多数企业的通病，经营者要敢于收缩战线，退出边缘业务，把资源集中到核心业务上来。
在不确定环境下，经营者避免不了需要在情势晦暗不明的情况下做决策，当没有足够事实和数据做支撑时，如何决策？只有依据价值观做决策。很多经营者没有清晰的价值观，任何决策都以利益权衡为基础，当条件不支持做出利益权衡时，往往优柔寡断、犹豫不决。没有价值观的企业，建不起来组织，即便有了规模，也只能是个帮会，帮会是不能持续的。
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低调：企业家该干企业家的事儿
在中国经营企业，低调是特别重要的一件事情。中国正处于大变化、大迭代的发展周期，世界上没有任何一个国家的企业，要面对中国这种快速更新、快速迭代的变化，过去三年还是正确的事情现在就不一定正确了。
有人说，互联网是有记忆的，但没有人有耐心去查看完整记忆。你在一个场景里所言所行是对的，但在另一个场景下就不一定对。比如联想集团的争议，我们抛开争议本身不谈，从企业的发展模式来看，我们知道联想现在的机制模式是按照GE的标准建立的。
在2002年、2003年左右，GE的韦尔奇在全球企业界的威望不亚于乔布斯，不亚于任正非。大家那时都在学GE。GE的发展模式，那个时候代表企业的最高水平，起码是代表企业家当时的认知水平，联想是照着GE的模式来建立企业治理体系的，包括对经理人的激励机制、对经理人与股东之间的关系、对产业的理解等。
可能正因为20年前把那套模式做得太好了，导致现在的不适应，那时候说出来能够引起社会共鸣的话，现在听起来全是错。这也说明了企业刷新的重要性，你不及时自我更新，社会就会来逼迫你自我更新。
所以对于企业，对于企业家来讲，埋头拉车永远不会有错，你的使命还是要把你的企业做好，把客户服务好，把你的员工带好。企业家的责任最小限度是给别给企业招麻烦，企业专注自己的事情都不容易，为什么还要给企业招麻烦？企业家保持低调，我认为是特别合理的。
有人问我选那些企业的股票有前景时，我经常开玩笑的说，凡是那些试图当青年领袖的企业家，凡是喜欢对社会事情议论的企业家，就不要拿他们企业的股票，不靠谱。低调对于企业，对于企业家来讲是一件特别重要的事。(本文完)
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