彭剑锋亲述26年前《华为基本法》是为解决企业什么问题而诞生的？
2022/12/16 7:15:00 管理智慧
一个成功的企业做大做强背后，一定有一个伟大的组织。《华为基本法》无疑奠定了华为这座组织大厦的坚固地基。任正非说过，“基本法帮助华为明确了方向，上下达成了共识，统一了思想，凝聚了人心，使华为员工上下聚焦于目标，力出一孔，利出一孔。” 那这么重要的基本法在20多年前到底缘何诞生呢？
其实最开始并没有做什么基本法的概念，1995年以彭剑锋老师为首的人大教授们当年进入华为授课，任正非认为他们所揭示的二次创业是当下华为所需要思考的问题，后来便邀请他们给华为做咨询。当时华为在高速发展中规模变大，员工变多，管理问题比较突出，咨询项目就是从想解决的第一个问题着手，那就是人的考核和评价如何解决。在咨询的过程中又聊到第二个凸显的的问题，那就是企业上下如何达成共识，统一思想，有共同的使命和目标。就是这样，由想做一个类似管理大纲的东西逐渐蜕变出了基本法。
可以说《华为基本法》是企业发展历程中遇到问题解决问题的产物，也是企业和企业家阶段性管理思想的系统总结。它是被呼唤而出的。最重要的是，它的诞生无形之中完成了一次质变，开始从老板的个人权威走向制度的理性权威，从企业家的企业转变为企业的企业家，这场质变让成就一个伟大组织成为了可能，这正是“二次创业”的核心命题。任正非也谈到过，华为第一次创业主要靠企业家行为，抓机会抓资源，带有很强的个人色彩。而第二次创业的目标就是可持续发展，要淡化企业家的个人色彩，要强化职业化管理，依法治企。而基本法就是这样的一个基本依据。“二次创业”的课题是我们所有企业在发展和成长中都要面临的。我们能不能实现自己企业的那次纵深一跃？否则何谈更持久地做大做强。这也是我们再回顾《华为基本法》诞生的意义所在。
1995年，华为还在深圳市南山区深意大厦六楼办公。彭剑锋、包政等5名人大教授被华为请去讲授企业二次创业与企业的战略转型、市场营销与人力资源管理等课程。任正非在听了彭剑锋教授讲授的企业二次创业与人力资源课程之后，召集华为的高层干部，认为教授们在授课中所揭示的二次创业问题正是华为公司在高速成长和发展的过程中所需要思考的问题，值得大家认真研究。
左起：吴春波、孙健敏、杨杜、彭剑锋、黄卫伟、任正非，拍摄于1998年3月23日，《基本法》审定会期间。
随后，任正非又指派当时华为公司的营销副总张建国与彭剑锋等教授联系，邀请教授们到华为公司做顾问，提供管理咨询服务。当时，彭剑锋和人大的几位教授正在为其他的公司做咨询，对华为的邀请并未引起足够的重视。为此，张建国在两天之内一连给彭剑锋打了20多次电话，后又多次跑到北京彭剑锋的家中。彭剑锋被张建国的真诚、执着感动，最终接受了华为的邀请。
96年初，彭剑锋带领包政、吴春波等3位教授来到华为，开始为华为的营销管理提供咨询。后咨询内容延伸到人力资源、生产作业管理、企业文化等领域，专家小组成员也吸收了黄卫伟、杨杜、孙建敏等学者，增加到近10人，成立了华为专家顾问小组，彭剑锋为组长。整个咨询前后历时3年多，彭剑锋等教授每年都有近1/3的时间呆在华为。
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华为当时面临的突出问题
当时，华为正处于高速成长过程中，营销网络的建设与人员管理问题变得十分突出。华为的营销体系是典型的自建营销网络体系，这种营销网络的优势是贴近终端、反应速度快，能够为客户提供有效服务。
但随着网络的扩张，营销网络与人员的管理变得日益复杂，如何对营销人员的业绩进行有效的评价并及时激励，成为当时亟待解决的问题。张建国时任华为营销副总裁，主管营销系统的人力资源与干部考评。彭剑锋带领专家小组就先从考核薪酬、营销队伍建设开始。第一个项目是销售人员的考评体系与销售队伍的管理模式。
当时，中国通讯市场需求急剧增加，市场成长潜力巨大，对通讯设备的需求处于饥渴状态。华为的主要经营问题就是如何抓住市场机会，运用超常规的市场运作手法抢占市场先机，迅速扩大市场份额。此时，市场的扩张是企业的主要矛盾。
当时，华为已经有七八百人、每年有八九个亿的销售额。华为面临如何从农村市场向城市市场转型的问题。市场的迅速扩张带来了企业对人才需求的增加，机会牵引人才，华为实施了掠夺性的人才策略，员工数量成倍增加。
当时，任正非给很多中层干部扔下一句话：“先封你一个团长，没有兵可以招嘛!”由于市场空间足够大，企业高速成长和发展，华为对人才的消化能力很强。但员工队伍的急剧膨胀给华为带来了一系列的管理问题。
从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识。彭剑锋认为，华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。
华为在人才使用上，特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。华为的人才招聘倾向于招聘刚毕业的大学生，从1996年开始，华为大量从国内各所名牌大学招聘优秀学生。用的杀手锏之一就是起薪点很高。当时，华为一年招聘进几百、上千名大学生，甚至后来一次性招聘5000人，被很多媒体称谓“一次进万人”。
到目前为止，国内企业没有第二家敢这么大规模的招聘人才，也只有当时的华为才有这样的能耐和气魄。
彭剑锋认为，华为这种独特的人力资源价值观，人力资本优先意识现在看来仍具有超前性。他认为，信息通讯业是个新兴产业，人才市场上尚没有该行业的成熟人才，而营销行业的业余选手在中国本土营销市场上沾染了很多恶习，养了一身毛病，许多习惯性行为改造难度很大，比直接从大学生培养成本更高。
而刚毕业的大学生如一张白纸，容易接受公司的价值观和创新性的营销理念与模式，人力资源开发效果更好。因此，华为侧重于直接从高校里大量招聘新人，并加大培训投入。
华为最早在企业内部建立起适合企业特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等，依据业务需求与人才成长特点建立各具特色的培训体系。彭剑锋认为，在他所接触到的中国本土企业中，华为是在人力资源培训开发方面倾注的热情最大、资金投入最多的公司。
但是，大量人才的涌入也使华为面临人才管理问题——如何把人才的潜力转化成市场开发能力、技术研发能力，转化成现实的利润。由于市场部的人力资源管理出色，张建国从营销副总调任华为人力资源总监，全面负责人力资源管理。
彭剑锋等专家教授的咨询重点也就由最初的协助华为管理市场体系，转而协助华为进行人力资源管理，引进先进的人力资源管理理念和系统，并于1997年前后提出了基于本土特点的人力资源管理系统，指明中国的人力资源管理核心是考核与薪酬问题。任正非在此基础上，提出人力资源管理的核心，就是要解决价值创造、价值评价、价值分配问题，后来吴春波教授将之提炼为人力资源价值链管理模式。
基于人力资源的价值链管理模式，华为公司在员工的价值评价与价值分配这两方面下的工夫是最大的。华为在企业内部率先建立并推行了员工考核评价系统。很多华为员工都感到公司内部考核评价是最多的，评价体系就像一个“炼炉”，不断使人“过堂”。华为的考评直接与工资奖金挂钩，坚持在分配上充分拉开差距，报酬向核心人才倾斜。
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找到“鸟”与“猪”的共同语言
华为在高速成长过程中，规模越来越大、员工越来越多，管理问题越来越突出，其中一项就是公司高层与中层干部对企业的使命追求、核心价值观难以达成共识，难以沟通的问题。
彭剑锋认为，任正非是一个思维敏捷、极具创新意识的人，经常会有一些突发性的、创新性的观点提出。但随着企业的扩张、人员规模的扩大，企业高层与中基层接触机会的减少，他越来越发现自己与中层领导的距离越来越远，自己无法及时了解下属的工作状况和想法，而员工也越来越难以领会他的意图。下面的人天天在悟老板在想什么，觉得老板的话越来越难以听懂，觉得老板在说“鸟语”；老板则觉得下面的人日益缺乏悟性，“笨得象头猪一样”。
这时，任正非就如同一只翱翔于高空的鸟，越飞越高，越高视野越开阔、对事物的观察越宏观，距离地面上的“猪”也越远。但由于双方语言不通，缺乏有效的沟通渠道，“鸟”发出的信息无发准确及时的传递到“猪”那里，同样，“猪”的想法也无法及时准确为“鸟”所知晓。
这导致华为在高速成长过程中，老板与员工之间对企业未来、发展前途、未来价值观的理解都出现了偏差，无法达成共识。华为公司的员工们理解不了老板的意图而备感困惑，任正非本人也因不能被理解而痛苦。这需要在两者之间建立共同的语言系统与沟通渠道。
当时，任正非与中层管理者、普通员工之间都感觉公司存在着沟通障碍，但都不知道问题出在哪里。任正非觉得自己与中层领导在观念上有了较大差异，有的干部把问题的产生归结于公司制度太多，且相互之间有矛盾，没有统一性。任正非于是提出华为要搞一个东西，即对华为公司的发展历程进行系统的总结与提炼，找一些普遍性、规律性的东西出来。
此前，华为已经制订了很多规章制度。华为当时的总裁办公室主任陈小东按照总裁办公室的一贯思路，用了两个月时间把华为多年来发布的规章制度和内部管理条例，加以整理、归纳、删节，进行了一次华为制度体系的整合。但当制度汇编送到任正非手里的时候，任正非十分不满意，认为没有领会他的意思。
陈小东于是找在华为做顾问的彭剑锋教授请教，想搞清楚任正非究竟想要个什么。彭剑锋考察后指出，任正非要的肯定不是这种制度汇编，否则华为只不过是多了几大柜子文件，他认为任正非想要的是类似于能够指导华为未来成长和发展的管理大纲之类的东西。但是，管理大纲的内容是什么，究竟要写些什么东西，彭剑锋自己也不知道。
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始于管理大纲概念的《华为基本法》
1996年3月，由彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏等人大的教授组成了华为管理大纲起草小组。首稿由包政执笔，后包政去了日本进修，改由黄卫伟教授主笔。起草小组一成立就驻扎在华为公司，与华为人一起研究起草管理大纲。
当时，正值香港基本法起草，任正非受香港基本法启发，就建议将华为管理大纲改名为《华为基本法》。专家组在一起讨论《华为基本法》的结构时，包政提出，《华为基本法》要解决企业生存和发展的三个基本命题：
首先是企业的前途问题——华为要向何处去，华为要成为一个什么样的企业，也即华为的使命、追求、愿景；
其次是要解决华为的管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张导致的管理失控；
第三，员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策，使员工对企业有文化认同，有成就感。
黄卫伟教授则指出，《华为基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题：华为为什么成功，华为过去成功的关键是什么；在新的竞争环境中，华为面临着什么样的挑战、危机，过去成功的要素之中，哪些能够继续保证企业的成功，哪些已经成为企业成功的障碍；华为未来成功要靠什么？
彭剑锋教授提出，华为发展到现在面临二次创业，要重新思考企业在二次创业中所面临的基本矛盾与问题，以及处理内外矛盾关系的游戏规则——即核心价值体系问题。
任正非最后提出，《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则、要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观，以及指导华为未来成长业发展的基本经营政策与管理规则。
随后，专家小组起草了《华为基本法》的基本框架，确定《基本法》是华为公司价值观体系和管理政策系统。管理政策是企业管理者及各部门和各级主管的决策指导、行为准则；是调整企业内外重大关系和矛盾的准则；是对企业全部价值的权威性分配；是对企业文化隐含假设的明确阐述。企业管理的基本政策应当能够从核心价值观中演绎出来。实际上，基本法就是要明确回答三个基本问题：华为为什么获得成功？华为能否继续成功？华为要获得更大成功还需要什么。
经过一年多的写作，终于完成了初稿。1996年12月26日，基本法第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有干部职工带回去读给家人听，回到公司后提出自己的意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，基本法改到了第八稿。实际上到最终定稿，基本法一共前后进行了10次删改，此时是1998年3 月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。
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至少为华为增加了10亿元品牌价值
彭剑锋认为，对华为来讲，《华为基本法》至少有三方面的作用。
第一，将企业家个体的思维转化为组织的思维：将企业家个人对企业未来的前途、使命、内部等的思维真正在企业内部达成共识。过去，企业发展、企业的未来等思想一直都在企业家一个人的脑子里，没有实现传递，使得上下之间不能沟通。《华为基本法》最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
这是中国民营企业首次对自身未来成长和发展的基本命题所进行的系统思考，对中国民营企业的发展具有划时代的意义。《华为基本法》筹备、起草过程历时3年，经历了华为从1995年的800多人，到1998年近两万人的高速发展过程。从不足千人到近万人，如何同化？如何使其方向统一、步调一致？成为华为的重要问题。无疑，《华为基本法》在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量。
第二，《华为基本法》给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后，成为国内外企业界竞相追捧、学习的范本。华为在国内外一时间声名鹊起，增加了华为的社会知名度和客户对华为品牌的认同感。有专家估计，《华为基本法》至少为华为带来了10亿元人民币的品牌价值。
第三，为企业培养了一支领导团队。两三年的讨论、思考过程，是一个文化提炼的过程，也是培养人才的过程。每名参与写作的专家、华为方面参与基本法制订的干部本身，都经历了一个理念创新、文化洗礼、再造的过程。
专家小组成员后来提出的管理思想体系，很多都得益于《基本法》起草过程的启发。期间，对企业价值的思考深度、范围，都是任何教课书所永远无法解决的。写作过程中，学者的思想在影响着华为人，华为人的思想和行动也在影响着参与的专家、学者。(本文完)
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