日本企业当年靠什么，击败了美国巨头？
2022/12/20 7:15:00 管理智慧
企业文化是企业的底蕴，更是底气。20世纪中期以后，日本企业就是这样挑战美国企业的，它们将企业文化化作一个个重量级产品，让很多沾沾自喜的美国企业措手不及。如果我们敢于确信自己的文化，并把文化转化为行动，就可以一点一点成长，以小搏大。
作者：单仁说编辑：可安 / 美编：高婉珍来源：单仁行(ID：shanrenxing-01)
01
这几天，我在重温几本管理学著作的时候，发现一个有趣的问题。
大家都知道，在过去几十年来，战略被认为是企业经营的重要目标，任何行为都是为了达成战略而存在。
特别是在1970年，布鲁斯提出了著名“波士顿矩阵”，根据市场增长率和占有率，把不同的市场分成了四类，给行业带来革命性的变革，成为企业制定战略的首要分析工具。
到了1980年，迈克尔·波特所写的《竞争战略》，提出了5力模型和三大竞争战略，奠定了战略咨询的基础。
“
他对战略下了一个定义：“战略就是寻找一种独特的竞争方式，为客户创造不同类型的价值，使公司能够繁荣发展，获得可持续的稳定盈利。”
”
在战略成为核心之后，所有公司都会去思考自己为了达成战略目标的商业变量：市场选择、产品、价格、成本、销售、推广各个环节。
在设定好了总变量之后，从产品设计到工程再到制造，每个环节都要致力于降低成本，让产品的价格更有竞争力，或者是给产品添加独特的功能，让顾客最终愿意选择自己，而不是对手。
这些理论和模型都成为了宝贵的经营宝典，一直流传到今天，我们也在单仁行上分析过。
但是，在20世纪七八十年代日本企业全面崛起，对美国乃至欧洲的企业形成了挑战。
不管是丰田，还是尼康都在汽车和半导体领域击败了曾经的巨头，日本威胁论的声音越来越大，这个场景就有点类似于现在的中国。
但是，很多欧美企业经营者和管理大师还是不明白，日本企业还是学的我们，怎么就乱拳打死了老师傅？
于是，在一步步挖掘下，人们注意到了一个从未被重视的“变量”：
日本企业独特的文化，造就了他们在管理和经营上的不同表现，从而影响了最终的业绩结果。
终于当“企业文化”被提炼出来后，一切才刚刚有了不同。
人们开始想起“大师中的大师”彼得德鲁克的一段话：
“
“人，才是组织中最宝贵的资源，管理者的职责既包括推动员工去执行，也包括给他们自由空间去发挥，没有良好的文化，文化就会把战略当早餐一样吃掉。”
”
之后的企业开始努力了解员工的深层动机，深入研究人们在组织环境中如何驱动自己完成工作。
但是，也有人在思考，文化和战略哪个更重要呢？
02
在我看来，战略和文化对于所有企业来说，都同等重要，战略是文化，文化即战略。
在战略之下的是企业的硬实力，比如我们的产品设计、研发投入、营销推广，现金流，我们对顾客的价值主张，我们去实现它的路径和方法。
在文化之下的是企业的软实力，主要与人相关，我们的管理者有足够的领导力吗？我们的使命愿景、价值观是不是正确的？能不能影响和指导员工的行为？
战略可以统领和整合企业本身具备的硬实力，知道我要去的方向；文化是管理企业行为的软变量，在去到方向的路途上提供动力。
只有当二者合在一起，互相搭配，才能保证企业走在正确的道路上，能够持续盈利。
如果我们只依靠其中一个，比说我只关注战略，就好像我去参加一场足球比赛，我相信只要有一双好球鞋，一个好脚法，我不需要别的队员就能赢得比赛一样。
如果我只关心文化，没有具体的目标和资源，巧妇也难为无米之炊。
领导者要想获得成功，必须同时依靠战略和文化两种工具。
当然，对于大多数的中国企业来说，更多的是缺失文化。
03
在我过去的职业生涯里，我清楚的记得一些来上我们课的学员企业，他们的技术、产品其实很不错，战略规划也没问题。
但就是怎么做都做不起来，做不大，即使我派了专家团队帮扶，效果还是不大。
于是，我自己去走访，才发现一个问题，这些企业缺少文化的程度之高，都让我觉得惊讶。
老板视员工为工具，员工视老板如仇寇，团队成员流失率很高，几乎没有人对自己的工作有热情和创造力。
这些都让他们难以保持足够的战略定力，什么事一开始定的好好的，每到最后往往是功败垂成。
但我去跟他们去聊到“文化”的时候，他们还很奇怪，我们有文化啊，墙上贴着的就是我们的企业文化。
事实上，当我们去审视一家企业的时候，我们看到的这些标语、口号都不是真正的企业文化。
文化是什么？
对我们大多数企业来说，文化确实很难被定义，它就像重力一样，我们看不到它，但能够时时感觉到它的影响。
它是一套共同的信念、思想和情感，这些东西都是看不见的，但能够影响公司每一个人，产生一系列看得见的行为。
这些行为最终构成了一个组织的身份标签和气质。
就像我接触过腾讯和华为的团队，腾讯的员工往往以自家公司为豪，工牌戴的整整齐齐，非常重流程，每个节点都有专项负责的人，熟练的礼貌客气，办事效率很高，倒是像一家外企。
华为的员工，更加扁平化，也更内卷，我们总部边上就是荣耀的大楼，他们很多员工几乎都是从华为原封不动拆出来的团队。
在过去的这几个月，我既看到了他们半夜灯火通明的大楼，也看到了他们在楼下开演唱会，着实让我想起了华为价值观的一句话“胜则举杯相庆，败则拼死相救”。
所以，简单点说，企业的文化是什么？
你站在那里，就能看到它的影响；你身处其中，就会被逐渐同化。
不管你在哪，只要你是这家公司的一员，你都懂得怎么去做事。
所以，我建议经营者重新去看待我们的企业文化，思考几个问题：
公司的愿景和目标是什么？我能准确说出来吗？所有成员都有相同的梦想吗？这些梦想能让他们每天早起吗？
组织和员工了解公司的价值观吗？这些价值观可以指导他们行为吗？
我的产品、服务、品牌代表了公司的价值主张吗？客户认可我们的价值主张吗？
作为领导者，我们自己坚守了公司的文化吗？我们有没有跟团队、管理坦率的沟通和建立信任呢？
同时，我们也可以给员工做一份匿名问卷，问问他们几个问题。
公司为什么而存在？我也有同样的梦想吗？
我认可这家公司的价值观吗？它能指导我的行为吗？
我在这里开心，快乐吗？我喜欢这家公司的文化吗？我的性格可以适应吗？
我喜欢做什么？我觉得在哪里能发挥出我全部的潜力？
这些答案必须是真实回答，因为文化不是产生于墙上所写的标语，或者是演讲中的口号，是由实际做事的方式一点一滴创造的。
如果所有答案加起来，跟我们想要的并不一样，那么，我们就必须要去诊断和重构企业文化了。(全文完)
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