从“新消费”到“真消费”，全域渠道能力是关键
2022/12/21 7:15:00 管理智慧
流量见顶、资本退烧……新消费的寒气全面来袭，企业要从“新消费”回归到“真消费”，才能完成这场穿越周期的试炼。文章作者基于其丰富的消费品领域咨询和实战经验，立足行业洞察，深入解读建立全渠道能力的方式方法，来帮助企业在消费这个赛道里把握机会，不断前进。
作者：参加君编辑：可安 / 美编：高婉珍来源：参加 CANPLUS(ID：canjiaxueyuan2018)
新消费不是品牌，而是一个赛道。今天，消费者买的不是货，而是解决方案。这就造成了品牌和消费者之间的关系变成认知、交易、关系三位一体，整个决策链路变短。品牌和消费者的关系是C端创造需求，B端去履约。所以，整个新消费的本质是Consumer To Brand，而不再是以前的Brand to Consumer。
从“新消费”到“真消费”，需要消费时代的进化和品牌本质的回归。真消费的核心是建基本盘、控节奏感、精益增长。基本面包括：品牌、渠道、供应链。
其中，全域渠道变得越来越重要。
线上流量相当于一个无限模拟货架，品牌需要关心的是“人货场”小众匹配的问题；线下流量相当于“巷战”，品牌关心的是怎么拿到实体店铺中有限的货架位置。当一个品牌成功建立线下基本盘时，它就可以形成可持续的高利润增长。
因此在流量红利见顶的当下，品牌如何在做好线上的同时抓住线下，成为重中之重。
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怎么建立好的渠道模式？
1.品牌的三个渠道角色
品牌可以从以下三个不同的角度思考渠道角色。
第一是增长角色，要考虑渠道是不是可做，是否有巨大的销售增长机会。
第二是消费者角色，品牌的渠道要和顾客的购物诉求相匹配。
第三是客户角色，客户零售商有四种品类角色，包括核心品类、引流品类、利润品类和补充品类。
举例来说，引流品类在现在的大卖场中占据主导地位的是生鲜，生鲜能带领消费者到店；现在很多消费者养成了每周买奶的习惯，所以低温乳制品就成了生鲜中的核心品类；利润品类则可能有一定的季节性或是针对高端客户。
品牌要明确自己在上述三个维度的渠道角色，再去制定渠道目标、选品、打法和覆盖模式。没有一个渠道是相似的，选定渠道，就选定了基本盘的根。2.渠道覆盖模式的三个要素
渠道覆盖模式需要涵盖三个要素，也叫“3C”，即coverage(覆盖广度)、cost(成本优势)和control(终端管理)。
市场定位不同、发展阶段不同的品牌对于上述三个要素要有不同的侧重点，打法也完全不一样。
假如你是一个高端品牌，那么可以考虑直供，这样对于终端的管控会更强。但如果你是一个中低端品牌，需要快速铺货，那资金问题会让你更依赖经销商来垫资，借此提高覆盖率，但付出的代价就是利润。想把3C做得面面俱到很困难，品牌不得不有所选择。
终端管控的一个典型例子是可口可乐。它采用的完全是直供模式。市场上，整个可口可乐的装瓶厂系统在一线有5万个销售。在中国全部1100万个终端店里，可乐能够做到直控的差不多350万，每周销售都能去到终端访问。
但可乐的模式其实对任何人都没有借鉴意义，因为这样做需要的人力太多，代价太高，很难再借鉴效仿。
还有一个非常重要的模型是今麦郎，它发明了“四合一”的利润分配制。任何品牌想往线下，尤其是县级市往下走的时候，我都强烈建议学习这个模型。这个“四合一”是什么呢？特别简单，就是“小老板承包制”。
当你想去县级市往下到乡镇村进行产品覆盖时，传统的销售模式已经失去作用：电商很弱，店与店之间的距离也很远。今麦郎想出的办法是，它要求经销商的小工会开车，直接把司机和销售合并，承包整条线路做正确的铺货。
这样做以后，这个单线运作的“车销模式”相比传统销售模式，成本下降了40%。
3.渠道覆盖模式因人而异
渠道覆盖模式没有对和错，只有因地制宜、因人而异。它跟你的品类，品牌的发展阶段，所处的城市层级息息相关，品牌要找到最适合?的模式。
一个线下渠道的建立需要毅力和耐心。品牌寻找经销商，最标准的方式就是采用二级分购的模型，由一级经销商再找到二级经销商；或是进入一级经销商覆盖率高的门店，派遣品牌监督员去监督。
后者是目前比较好用的一个模式，可以帮助品牌迅速渗透到很多地区，通过经销商的人力大规模覆盖，从而降低品牌的人力成本。但这需要严格的经销商管理、渠道利润的控制体系和本地的适合伙伴。
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如何做好全域渠道的精细化运营？
全域渠道的精细运营需要做到三点：1.电商渠道做好“三新”，2.现代渠道做好“三高”，3.传统渠道做到“三强”。
1.电商渠道做好“三新”
电商渠道可以从以下三个方面做出创新：
a.新增量：品牌要立足消费的真需求，寻找场景新增量，实现人货场匹配。无论是传统电商还是兴趣电商，品牌只有找到特定消费人群的特点并设法满足，才能保持强竞争力，获得增长机会。
b.新模式：品牌要在站内站外全面联动引流，提升消费者AIPL全链路的转化和体验，通过敏捷测试得到最佳组合。
我们的思路是AIPL要自上往下地规划，去统筹全局，根据不同的平台特性去配备不同的货，而且要联合站外站内一起打造品牌。其中非常核心的一点是：不能完全靠平台的流量，而是要靠自身造血，打造品类创新和品牌价值感。
c.新联动：借助平台生态，实现线上线下双向联动。
各个平台现在都在做线上线下“新联动”，也就是所有人在谈的“全域”。
全域具体怎么做？首先是战略层面，要有一个全域平台的布局。其次是战术层面，要把站外站内打通一起思考。
最重要的是建立起自己的私域。私域在开始阶段不一定能卖货，也不是所有品类都适合私域卖货，但是私域可以给品牌提供更快的路径和更敏捷的反馈，让你知道消费者在想什么，从而帮你做出正确决策。
现代渠道要做好KA，可以从以下三个方面入手：
a.高质量的精细化管理
品牌要针对战略目标到合作伙伴，设计核心方案，做到客户精细管理。此外，品牌还要聚焦“核心大单品”，做优化性管理。你可以是一个小品类，但是如果你在这个小品类里面有核心大单品，那么则要往下做广、做深和做强。
b.要售点活动的高回报
品牌要优化线下的投入，专注主货架的建设，陈列清晰。现在要做好KA，最关键的问题是回到产品，像以前一样光靠砸钱和招促销小姐难以实现。
这就要求你优化整个线下的基本投入，简化促销机制，减少地推和路演，包括促销员、货架等投入。反而应该挪一部分钱到线上，抓好主货架的陈列和费用的精细化管理。
货架摆多少，要回到绝对领导力，一般消费品的货架份额是市场份额的1-1.5倍。货架摆放的重心肯定是核心大单品，不要做长尾单品的陈列。货架怎么摆，记住要靠近高流量的品类。怎么“炫”则和商品的颜色符号、商标符号和包装符号相关。
还要将费用精细化管理，店内活动有试吃、地推路演、电子平台优惠券等类型，它们的优势、目的、使用场合不同，需合理地投资组合分配。其中很重要的一点，是得把店分类，不仅要“进店”，还要弄清自己要进“什么样的店”。
c. O2O场景要实现高增长
O2O是所有新消费在这个时间点下的红利，做好O2O有三个要点。一品牌要先巩固线下分销，激励线上上翻，根据购买动机和场景匹配产品。KA有一个最基本的原则，你没有在线下就到不了它的仓，而O2O的原理是每一家店都是你的前置仓。所以你进不了线下，就不可能进线上。
二是抓住核心细分场景，结合消费者购物动机/链路，设计营销引流活动。
三是从线下各自为政到链路统一规划。比如冰激淋产品和路雪就是根据线上单品的销售情况，重新倒推线下铺货，从而形成了线上线下的整个闭环。
传统渠道要立足三“强”：
a.强体系：
一个好的管控体系中最重要的问题是寻找经销商。我想说的不是“怎么找”，而是“怎么淘汰”，对新消费品牌来讲，可能淘汰比选取还要重要。
淘汰经销商时要看它能否做好以下四件事：
1.分销卖进，能把指定SKU卖进主要点。2.终端执行，能够做好零售终端服务，确保陈列计划。3.后台支持，能有效管理库存、订单、物流、账期。4.系统数据，能利用信息化工具，保证经销商内部数据及终端数据的高可视度。
b.强执行：
挑选经销商时，还要看它是否有一个高效的管理能力，包括库存管理、仓储管理和终端管理。终端管理中最重要的部分是“表、情、管、理”——也就是可以分享的店铺线路图、客户明细表和拜访表。
我去年做了一个客户，18个月从40亿做到了100亿，是做对了什么呢？首先要讲，这位客户确实有底子的，供应链和产品质量都很好。其次人家是有福报的，今年赶上了一波大风口。我们真正抓住的，就是把产品结构重新梳理了一遍，然后重整了销售最基本的表情宣传。要做业绩，要真正能够基业长青，这一步是绕不过去的。
c.强管控：
有效激励强管控可能对大家来说更加具有现实意义。
大家要学会换位思考，经销商的投资回报是从哪里来的？收入减去成本，再除以投资额。
什么是收入？前台毛利。什么是成本？物流、租金、人员。然后去除以投资额(库存日期、通路账期，即你的动销速度)。后面两块(成本、投资额)与产品本身强不强有关，跟选的经销商的运营效率更相关。
第一点的收入则靠价值链设计，合理的价值链设计是决定你的产品好不好卖最重要的因素。
价值链的设计有三大原则：
1.单个看有优势：经销商、零售商可以从你这里得到同品类中有竞争力的利润。
2.一起看不冲突：和经销商设计、调整进货价、零售价的时候，要规避窜货的风险。
3.做得越好，赚得越多：对经销商不仅要考核销量，更要考核执行，通过梯度化返点指导经销商行为，达到长期共赢。
快消里面有一句话叫：好设计不如强执行，强执行不如严管控。
消费品都会面临一个从早期到成熟期的痛苦变化，到了成熟期，市场日益竞争剧烈，产品拉力碰到挑战，铺货红利减少，产品的单店重要性提高。这时候品牌必须要开始更加精细化的管理。
管控就管两件事，货流和钱流。货流管的是产品是否保质保量的分销到了对应的门店，因此要看经销商的进销存的管控、终端门店实际销售的管控、货品的区域/渠道流通的管控(是否出现窜货)。钱流管的是营销资源是否合理地落实到每一个门店，促销能否落地管控，终端价格能否稳住。
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如何做好数字化建设？
关于渠道的数字化，我们最近采用的是“三流”的方法。
一个叫业务流，就是品牌商到经销商，到门店，到消费者。
一个叫做信息流(数据流)，就是你有出场信息、物流信息，在经销商这里要拿到进销存物流信息、门店覆盖信息、门店的动销信息、库存信息、执行信息、购买信息等。
还有一个是我们最新在做的数字化2.0方法，也就是将“数字化”集成“激励流”，做到全链路一码相连。传统大家都听说过一物一码，现在就是将它串联，变成“四码合一”。
所谓“四码合一”，首先有箱外码，即物流码。其次是箱内码，就是打开时门店店员扫的码。饮品行业例如白酒和饮料有瓶外码，由促销小姐扫码。还有瓶内码，就是打开以后消费者扫的码。
“四码合一”和以前的区别在于它是串联的，比如当消费者扫瓶内码时，他可以追溯到前面所有扫过的码。
“四码合一”的价值就在于价值链的重新设计，但是它并不适合所有品类，最适合的是高端白酒、洋酒还有母婴奶粉。因此问题的本质，还是回归价值链的梳理，要思考什么适合你的产品。
大家可能都有非常大的雄心壮志，想拓品类做国际化，但最基本的是要把基本盘里的基本款做好，然后将基本面的基本功做好。最好的真消费的修炼之道，是要有终局观，建基本盘，做当下事，控节奏感。(全文完)
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