真·高管团队炼成的秘诀：试错，再试错！
2022/12/22 7:15:00 管理智慧
企业要想做大，必须要放弃以前做小企业的方法，不能有“个体户”，要换成集体决策，即从老板个人权威向组织权威转变，从老板个人决策向集体理性决策转变。如何使集体智慧的决策突破老板个人的局限，其根本就在于打造一个真正的高管团队。建了拆、拆了建、反复折腾的团队看似在制造反复的动荡，但只要老板决心承担责任，不断试错就是高管团队炼成所必须付出的代价。
1
组建“真高管团队”从哪儿入手？
我认为，从根本上来讲，还是取决于企业家的决心。企业家内心有多大愿望，想组建一个“真正的高管团队”？这是一个复杂的过程，要磨合，要成长，要忍耐，要付出代价。如果我们在这个过程当中动摇，显然难以获得成功。
所谓念念不忘，必有回响。在佛教当中有“愿力”一说，对于企业家而言，愿力也相当重要。要下定决心，愿意为组建“真高管团队”承担责任，愿意为了“真高管”的成长、成就、成功改变自己，愿意为真高管团队的成长付出代价，这是高管团队建设的真正起点。
在现实当中我们看到，有很多企业在组建高管团队的过程中，不断地拆了建，建了拆，反复制造巨大的动荡，付出的成本也十分高昂。
所以，企业家要下决心，愿意对组建高管团队承担责任。无论遇到多大的困难，看错人也没有关系，换掉就可以了。事实上，没有不犯错误的人，关键在于，你是否对他承担责任。用错了人也无妨，只要企业家肯承担后果，之后再做出调整即可。
我一直认为，高管团队的成长过程，对企业家存在很大的挑战，因为它首先需要企业家自身的改变。以前，一些正确的决策为企业家带来的成就感非常强，而一旦把企业交给高管团队，企业家就需要对自己做出调整，从原来的拍脑袋决定变成尊重他人的决定，这是一个巨大的转变。这个转变的本质在于，企业家是否愿意用真正的高管人才的成长、成就，来换取自己的成长和成功。
所有人的成长都是在试错当中完成的，要有付出代价的心理准备。比如说，企业扶植起了一个高管，就要围绕着他，选择与其适配的团队。这些人不一定是最强者，但是一定能够跟他搭班子。反之，如果我们搭建起的班子不能与我们所扶植起来的人才相适配，原有的人才可能就流失了，这就是代价。所以，对企业家来讲，要真正下得了决心，愿意付出代价。这是第一步。
我认为，在做任何一件事之前，都要做好心理建设，要有承担责任的人，其次才是组织成员加入。
2
没有合格的高管怎么办？
一个只有几亿或者十几亿规模的公司，高管多数来自于中层。从中层升迁至高层，绝对不会是一个线性变化，而是一种状态的整体改变以及性质的改变。那么，想从执行层往上提拔，却没有特别合适的人选怎么办？
对大企业来说，可以建立完善的干部轮岗体系，能做高管的干部，一般都经历过相对完整的锻炼。但成长型企业一般不具备完善的培养体系，高管通常都是硬拔上来的。虽然已在高管位置上，却不具备系统思考能力和整体的知识。
因此，企业在认识上一定要把搭建高管团队当成必须完成的任务。同时，应当认识到，没有一个团队从一开始就具备全部的技能，好的团队能够迅速找出技能的差距，并通过学习获得。团队成员的干劲和学习能力可以弥补技能不足，高管本身也需要赋能体系。
很多企业家对自己的高管团队评价过低，总是失望。因此我想奉劝各位企业家的是，做企业应当尊重现实。大多数情况下，手拿一副好牌能打赢的情况，并不是企业的常态。企业遇到的现实往往是，牌不好，还不能输。因此，在做企业的时候，必须要认识到，一些任务必须完成，但在最初执行者或者说团队并不具备完成这样任务的技能。所以，在尊重现实的前提下，我们应当相信，团队能够找出差距，能够通过学习获得成长。
所以，很多企业在早期未能选出完美的高管，或者说称职的高管。但是，完美并不存在，企业家应当着眼于选择那些最有干劲的人。这是最本质的问题，即，真正的干部要能学习，可再造，有益于企业面向未来。否则，提拔和任命都是危险的。
何享健有一句名言：人看七分，就要大胆使用。他认为，七分人才已经足够，剩下的三分可以凭借个人努力去获得。企业要有为高管赋能的体系。而在现实当中，大多数企业的学习、培训都是针对中层和基层的，对待高管的赋能，通常比较草率。比如，中欧、清华的商学院，都是为高管提供培训的。但是，这些培训的针对性如何就不得而知了。
其实，高管从中层向上跃升，本身就是一个能力的跃升。在这个过程中，企业应该抓住两个重点环节，一是从业务干部到管理干部的转身，二是从中层到高层的转身。这两个转身，正是企业所要赋能的环节，比如为他匹配合适的顾问等等，要有针对性非常强的体系化课程。
3
空降高管团队是否可行？
各种方法都试过了，企业依然对自己的高管不满意。这时，空降管理团队，是企业“抄近路”的惯常做法。但是，我们可以旗帜鲜明地表态——此路不通。
为什么？首先，团队形成有一个啮合的过程，空降团队啮合成本太大。大量的规则是通过管理和默契完成，这就是“团队”意义所在。从这个意义上讲，团队有个磨合、啮合的过程，没有经过啮合的团队，只能是草台班子。高管团队除了成员之间啮合，还需要在企业中建立权威，权威的形成要符合企业全体员工内心的正义和合法性。合法性一旦被破坏，企业就失去了凝聚力和员工对组织的忠诚。在这里，合适的做法是，班底一定是“自己”的，要从企业内生出来。然后利用外部力量补充、丰富它，刺激老班子的活力和生长力。
什么是啮合？在团队组建之初，成员间彼此尚待磨合，有非常多的难以适配之处。但是，因为这些人对企业有长远的打算，能够互相谦让，能够在战场上相互磨合，建立专业上的互补和心理上的互信，这个过程就是啮合。啮合一旦完成，团队即可形成。
就像是足球比赛，球员之间要根据赛场上的瞬息变化自由补位。但啮合的过程比想象中更加漫长，如果团队中大量成员都是“空降”的，他们不愿忍受，没有持久的心态，其啮合的结果就可想而知了。
此外，啮合的方向也很重要。我们观察很多企业，这种成本要比自己培养、提拔干部大得多。所以，企业家要解决一个“心魔”，即，我们总是会低估身边的人，低估那些与自己一同走来的伙伴，这就是所谓的家人身边无英雄。这种心魔，在大多数企业都存在，只是企业家浑然不察而已。我们看不起自己的人，总是觉得外来的和尚好念经，人才都在外部的企业当中。
当然，利用“空降兵”，确实有成功的案例。比如阿里，有大量的人才是从社会上招聘的。但是我们忽略了一个现实，就是阿里把人才招聘进来之后，也花费了很大力气来培养。更多的现实是，大多数企业家总是对外部人才充满期待，但空降人才的成功率其实很低，直接从外部引进班底更是不可能的。
真正合理的做法是，企业班底一定要从内部挖掘，并一步步实现成长。当我们拥有了五六个班底，建立并形成了自身的文化惯性，才可以引进外部有水平的人才，去冲击、补充和扩张它的能力。
当然，磨合非常之难。但只要我们梳理弄清“应该怎么办，应该做什么”之后，无非就是时间和资源的问题。
4
用错了人当如何？
很多企业担心培养了“白眼狼”，在高管的使用上不敢放手，导致高管们很难“真”起来。
由于存在各种担心，担心用错人，担心干部上去了下不来，所以，很多企业不敢组建真正的高管团队，或者不敢提拔，对高管团队也不敢真正放手，导致了高管很难成为真高管。同时，由于这种担心的存在，企业家也没当真，董事会也没当真。很多企业家告诉我，最强的竞争对手往往都是从自己企业分裂出来的人，他们做的产品都是你的周边。
对此，我和企业家曾经讨论过，你是想要一群狼，还是想要一群羊呢？如果想要一群狼，在培养它的时候，就要给它吃肉，让它磨牙，放它奔跑。但如果你只给它吃草，并且圈养起来，它就只能成为羊。
我也问了企业家一个简单的算术题：在10只狼和10只羊中间，你怎么选择？如果你养了10只狼，其中有2个白眼狼。为了对付这2只白眼狼，你还要拿出2只战狼，所以最后，能用于企业发展的，只有剩下的6只狼了。那么，在6只狼和10只羊中间，你选择谁呢？答案显然是肯定的，宁要6只狼，不要10只羊。这就是我们要突破的第一个心理界限——要想培养真高管，必须丢弃很多无谓的担心。
那么，假如人提拔错了，上来了下不去，怎么办？如果让他走，不仅仅是挫伤了这个人，企业也损失了一个优秀的中层。还有朋友提到，在某国企，白发苍苍的高管成为“天花板”，阻碍了人才梯队的形成。这个问题怎么解决？这时，企业还有第二个界限，即“物竞天择、适者生存”，企业必须遵循自然法则。
在法律当中，有两类系统，一类是自然法则，我们可以将其理解为上帝制定的规则。不论是国家法还是企业法，自然法必须是第一法则，它具有颠扑不破的权威性，必须置于所有的法律之上。另一类法则，是人定法。比如，在新加坡，盗窃要处以鞭刑，而在中国是判处有期徒刑。两种惩罚在方式上有所区别，但是性质并没有不同。
那么，企业应当遵循哪些规律呢？我们认为，物竞天择，适者生存这一自然法则也适用于企业。它转化为组织原则，就是干部能上能下，员工能进能出，工资能高能力。反观上述国企的“难处”，如果能遵照这样不行就下的原则，就不会出现“拦路虎”，更没有人可以把企业引入歧途。如果做不到，企业当然是要出现问题的。
我做国企的顾问很多年，对国企而言，一些基本的问题都很难理顺。当一家企业受一些更宏观的因素所左右的时候，这个企业就属于非理性的组织。企业家在组建团队的时候，必须修正内心的种种担心，打破种种顾虑。企业家或者管理者所遵循的道德标准与社会普遍的道德标准还是要有所区别。在企业当中，没有扶弱济困的压力，只有优胜劣汰的原则。当然，这也是很多企业家被误解的原因。但是，没有办法，企业家必须遵循企业的规律，遵循企业的法则。这个障碍破除不了，企业就会积攒越来越多的熵。
另外，我们认为，没有一劳永逸的团队，做得好的干部也有可能下台。因为企业在不同时期的战略主题不同，所需要的人才可能会随之变化。在这种情况下，原有的优秀人才，可能难以与现有的战略发展的要求相匹配，其所熟悉的业务领域和固有的能力不能适应企业未来的发展要求，该如何处理，如何调整？这都是我们可能面对的问题，所以，我们要打开第二个界限。
此外，团队的技能可能很难通过学习获得，因此必须做出更新。从这个意义上讲，团队建设就像接力比赛，要放下包袱，对干部的学习能力保持信心。
5
轮值制还是执行总裁制？
自从华为采用轮值制，就有很多企业开始效法。那么，企业到底应当选择轮值制还是执行总裁制？
大家都知道“华为的冬天”。在2000年之前，华为一直处于高速扩张状态，上万人的招聘规模并不鲜见。但是在2000-2003年间，这一情况发生了变化，增长非常微弱，其中有一年，还遭遇了负增长。与此同时，华为的资源和人才依然保持着扩张，这使得它的分配制度遇到了挑战，生存也成为重大命题。为什么呢？我们知道，因为实行了内部持股制度，在业绩负增长的情况下，分红却不能降低，这为华为带来了不能承受的危机。
之后，华为做出了深刻反思。应当说，尽管华为称其为“华为的冬天”，但总体上应当归因于电信产业的冬天。但是，为什么同期的中兴依然发展得不错？华为认为，是自身的决策体系出现了问题。如果这个问题得不到解决，企业未来还会重蹈覆辙。为此，华为邀请了咨询公司前来调研，得出的结论是，华为只有高层职位，没有高管团队。看得出来，这一提法最初正是来自于咨询公司对华为的诊断报告。
他们认为，当时的华为，尽管有那么多的VP，有100多个副总裁，但却没有真正意义上的高管，而且，这一问题还比较突出。为此，华为又请咨询公司帮助自己设计高管团队。
随着调查的深入，咨询公司发现，华为的高管根本就不具备相应的条件，仍然处于老板一人决策，下面一路绿灯的状态，没有人去挑战总裁的角色。咨询公司认为，一个真正的高管团队的运行机制必须是人人平等的，尤其是在决策面前，要经过反复论证才能做出。
这就意味着，高管层内部不能存在等级，不能有不对称的现象，要理性决策。那么，对于总裁来说，在西方企业，这一职位通常被称为执委会执行长，他实际上是这个委员会的牵头人，是组织决策的人物。真正高管团队的决策是群策群力，是利用集体智慧突破个人局限的过程。
任正非很难适应这种方式。怎么办？为此，华为设计了轮值CEO体系。这的确是迫不得已，因为以华为当时的人才状况，确实没有一个有足够威望和能力的人能够直接出任总裁。为了历练团队，华为干脆设计了轮值制，由八个人选轮流上任，每人半年，解决没有总裁来组织决策的问题。
在轮值制推出的同时，华为开始号召大家读《水牛的腾飞》这本书。书中讲到，当年，美国西部的水牛群特别凶猛，遇到天敌，头牛会组织牛群迅速进入防守和反攻，所以，没有人能够征服它们。但后来，牛仔发现了牛群的弱点，即牛群只听头牛指挥。如果失去头牛，牛群的战争力马上归零。因此，当他们打算猎杀水牛的时候，一定会先设法击毙头牛，这样，牛群才能任人宰割。这个故事说明了什么？即老板一言堂式的总裁制度，会使组织产生依赖，难以实行卓有成效的管理。
这本书中还介绍了大雁式组织的优势。人们观察到，大雁迁徙时，通常保持着“人”字队形。这种方式充分利用了气流的动力，能使雁群的长途飞行变得更加省力。但是，当遇到危险时，雁群并不会坐等头雁带领转换方向，而是会跟随从侧翼冲出来的新的头雁飞行，迅速变换方向，从而更加迅速地躲避天敌或者人类的攻击。
在华为看来，这种方式，与轮值制何其相似？当然，在华为内部，轮值制是经过了反复论证的，对它的解读显然是在机制设计之后。这也是华为自上而下变革的一贯套路，是让全体成员从思想上把机制合理化的一种过程。
轮值制实行以后，前后存续了八年。在实践中，华为将原来的八位轮值CEO缩减为三位。这是华为轮值制的发展脉络。
那么，轮值制与执行总裁制孰优孰劣呢？事实上，当年咨询公司给出的方案就是执行总裁制，它与轮值CEO制度的差别并不太大。是否轮值并不重要，精髓在于决策过程的平等、独立和理性。
事实上，华为的轮值制解决了企业家与管理层之间的冲突，但也并非一个完美的机制。在企业家没有形成基于职业化的领导力之前，总裁是无法生存的。比如，我们所说的高管团队，是以总裁为首的一个群体，他们与企业家是两套系统。相应地，就会产生两套事业理论。显然，二者之间会形成思想上的冲突，甚至是强烈的冲突。这时候，如果把握不好，当某一方的人际技能相对较弱时，双方就会矛盾重重。而矛盾冲突所引发人事震荡，通常会让企业损失惨重。
我观察过很多企业，包括历代王朝。世界知名企业IBM的案例也非常典型，发生过创始人老沃森与接班人小沃森之间的激烈冲突。面对这种状况，换总裁还是换太子？代价都十分惨重。但是，在中国，自清王朝的雍正皇帝起，指定太子的做法改变了，他会把接班人的名字藏在正大光明匾之后，这其实就是轮值制的雏形。它化解了皇帝和太子之间的直接冲突，解决了两代君主在新旧更替问题上的摩擦。而对于企业而言，轮值制也能够弱化两代领导人之间的龃龉。
所以我认为，轮值制是一种非常有效的创新，即，在做好了接班人准备的同时，它解决了领导层的核心问题。
但是，轮值制同时也可能引发权力的恶斗。那么多轮值者，相互之间是存在竞争的。他们之间发生恶斗，对企业的伤害将非常巨大。如何避免？就要有一些配套的要求。比如，企业家的态度要明确，职能发育要足够。这就意味着，如果轮值制度的效率低，决策的速度慢，那么，职能部门要承担起责任。还有，轮值者之间要有合作精神，有规则意识，规则建设也要跟上脚步。没有这些配套的保障，有效的轮值制度就难以形成。
所以，我们要真正认识到，无论是轮值制度还是总裁制度，都需要高管团队文化的形成，包括平等、信任、合作的文化，和决策的制度化等。
6
高管团队需多大规模？
高管团队到底需要多大规模呢？对他们的年龄和性别有何要求？对此，企业界展开过很多讨论，包括一些“技术流”也给出了很多建议，包括年龄结构、女性的比例等。
在我看来，衡量一个高管团队的标准是有效运行，履行职责，创造绩效。刚才讲到，有效的运行就需要有人际关系协调，但是，团队有效运行是一种能力，能力越强，能够运行的规模越大。比如，华为董事会有17个人，他们共同保证了华为企业的有效运行。但是，这个团队能不能形成整体是一种能力，而这种能力的形成就是企业发育的过程。
对于一些初建高管团队的企业来讲，一切尚待摸索和成长，最初的脚步一定显得艰难。成长型企业不要试图用规模过大的团队来弥补成长的不足，因为一开始的能力可能只能保证5个人的团队有效运行。所以，初建起来的高管团队，规模不宜过大，以5-7人为宜。
而对于高管团队的年龄及性别结构，我认为，不该有特别明确的指向，关键在于其扮演的角色。以娃哈哈为例。宗庆后认为，女性干部的执行力优于男性，所以他希望由更多的女性干部来执行决策。在一些高管团队的冲突当中，也会因为女性的存在，起到了一定的润滑作用。但是我认为，这些都是一种可能，关键还是要看企业的实际情况，只要找到角色就无可厚非。
最后，需要强调的是，我们很难对高层管理的职能、职责做出明确界定。因为高层管理的任务也是最为复杂的，他要不断带领公司进入新的领域，进入模糊地带。而前面介绍的很多任务都是一而再，再而三的过程，但本身却是间断或不连续的，很容易受到一些连续性工作的干扰。
比如，定义公司的使命是高管的责任，但高管不能每天思考这些问题。越是重大事项，越不是连续性的，它可能很长时间都不会发生，但只要发生，就需要高管团队进行处理。在这里，高管们所面临的难题就是，在处理重大而不连续的事项时，会受到现实的连续性事务的干扰。
比如，加拿大的管理学家明茨伯格曾经对高管群体做过调查，发现他们有一半的时间在开会，或者在喝酒、陪客。这些原本不是份内的事情，但是它们都是现实的存在。所以你会发现，很难再现高管的工作，因为一方面，他具有高度的不确定性和创新性，另一方面，他会习惯性地被一些连续性、日常性的工作所干扰。这类事务占用了大量的时间，却并非重要的任务。
同时，不连续的工作也很难衡量，比如，高管是否参与制定了公司的使命？是否着手调整了公司的业务？这类事项，可能半年内从未发生过，又怎能作为日常的评估呢？基于这些特点，我们认为，还是要回到之前所讲的命题：当务实难以为继的时候，高管要学会务虚。
最后，高管真正的出发点还是责任，只有责任能驱动高管的成长，以及驱动高管团队带领公司成长和走向成功。(本文完)
源网页 http://weixin.100md.com
返回 管理智慧 返回首页 返回百拇医药