不放权会死，一放权就乱，怎么破？
2016/12/29 成功商业思维
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有本书很有意思，叫做《失去的胜利》，是由二战时期德国元帅曼施坦因写的。与其说这本书是曼施坦因对战争失败的反思，不如说是他对希特勒的吐槽和讽刺。
书中很多章节翻译出来的意思就是：希特勒是个大傻逼，他不放权、瞎指挥，总是不信任我们、不听军官的职业见解，失败都是他的错。
所以啊，这本书还有另外的几个译名，叫做《失败不赖我》、《甩锅的艺术》、《欺负死人不会说话》。
调侃归调侃，回到现实当中，我相信很多企业家对“放权收权”这个事，真的很头疼。
▲希特勒丨希特勒是个性格执拗的人
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我们都知道，企业发展到了一定程度，如果再单靠企业家一个人，就很容易遭遇天花板。
其实大部分的企业家心里都跟明镜似的，知道要放权，也愿意放权。但问题是放权之后，往往见不到想象中的样子，经营业绩没有进展，管理上仍然麻烦不断，甚至局面更加混乱，不忍直视。
比如互联网企业——搜狐就遭遇到了这个问题。
张朝阳曾一度放权，让搜狐内部形成了“藩王管理”的形态，很多关键业务线的主管，张朝阳都管不动。后来张朝阳患上抑郁症，就闭关了一年。
这一年搜狐内部的“藩王”各自为营，内耗严重，导致搜狐错过了很多发展机会，远远落在了BAT、网易、新浪之后。
于是，张朝阳在复出之后，痛下杀手，“赶跑了”王昕、方刚、刘春等多位高管，而由自己开始真正掌控包括畅游、搜狐视频、搜狐移动端在内的多个部门。
至此，搜狐终结了“藩王管理”时代，而形成以张朝阳为中心的“中央集权”。
▲那些年，搜狐流失的高管
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要我说，张朝阳还能“削藩”，已经算是很不错的了。有些企业家一放权就收不回来了，那就真的很要命了。
我想，关于授权和放权，企业家要想明白三个问题：
首先是，什么时候放权？
在企业创立之初，创始人一般会投入具体的工作事项中，就是“我和员工一起做”，这个过程叫做“操作管控”。
在企业逐渐壮大时，往往是“我定战略、定方案，然后员工来执行”，这个过程叫做“战略管控”。
在企业成为一个集团，有很多下属事业部和子公司时，会转型到一种“我不管，你来做”的状态，这个过程叫做“财务管控”。
各位，看明白了吗？这是一个企业发展到不同阶段，常用的3种授权形式。
当然，什么时候放权并不是绝对的，重要的是，企业要尝试建立起一套管控体系和制度。也就是说，明确战略、运营、财务、人力、审计等相关制度和流程。
到时，无论是什么时候收权、什么时候放权，才能有理可依、有制可循，不至于造成太大的动荡。
▲《大明王朝》嘉靖帝丨嘉靖帝有30年没上过朝，但他的帝王之术却非常高明。
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其次，想明白我要放什么权？
在授权之前，企业家可以先列一份清单，把自己每天要做的事情，根据“不可取代性”和“紧急重要性”进行归类，可以大致分为以下四类：
第一种：非自己去做不可+紧急的事；这个老板肯定不能授权。
第二种：非自己去做不可+不紧急的事；这对员工来说，有一定的难度，但恰恰最能锻炼员工。所以可以先授权让员工去做，如果员工搞不定老板再出马。
第三种：自己可做可不做+紧急的事；
第四种：自己可做可不做+不紧急的事。
后面第三种、第四种事情都是可以授权的，只是要讲清楚完成的目标、内容、时间、责任和奖惩；因为“授权”的同时，其实也是在“授责”。
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最后，企业家还要想明白第三个问题：放权给谁？
很多企业家知道要放权，可是把目光转了一圈，却总觉得没什么合适的人选。其实，这恰好说明了平时企业没有注重培养人才，或者说没有培养“准企业家”的意识。
有句话是这样说的：“世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。”
这句话的另一层含义是：你要允许失败、宽容失败。
就像华为一样，为了鼓励探索，宽容失败，对于不确定性的工作，华为允许有50%的失败。
目前，在华为体系里担任过国家CEO，也就是华为海外国家和地区业务负责人的，有41.4%都是30岁出头的年轻人。另外，华为70%的研发领域专家也是80后，这个是很了不起的。
都说人才才是企业的第一生产力，我想，这也是很多企业所追求的。前路漫漫，我们一起努力前行。
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