腾讯：你怎么又变了？

     其中，新成立的云与智慧产业事业群(CSIG，即Cloud and Smart Industries Group)，将整合腾讯云、互联网+、智慧零售、教育、医疗、安全和LBS等行业解决方案，推动产业的数字化升级。

     而新成立的平台与内容事业群(PCG，即Platform and Content Group)，将对原社交网络事业群(SNG)、原移动互联网事业群(MIG)、原网络媒体事业群(OMG)中，与社交平台、流量平台、数字内容、核心技术等高度关联且具有高融合性的板块，进行有机地拆分和重组。

     此外，腾讯将成立技术委员会，加强基础研发，促成更多协作与创新，在公司内鼓励良好的技术研发文化，让科技成为公司业务发展和产品创新的动力与支撑。

     与此同时，新的广告营销服务线也是此次战略升级的一部分，由原社交与效果广告部与原网络媒体事业群广告线组合而成，以更协同的方式结合社交、视频、资讯以及其它丰富媒体资源，为客户创造更大的价值。

     我们可以将腾讯的这次架构调整看成“应势而为”的堂皇行动，因为我国近几年在大数据、云计算、创新驱动方面的投入和推动力度越来越大，腾讯此举，可谓响应国家召唤的力证。

     我们也可以将这次架构调整看成“随机应变”的明智之举，因为在组织调整之际，自媒体《界面》发表文章，陈述种种腾讯公司的组织与人力资源管理弊病。显然，腾讯的此次变革意有所指，欲自切沉疴。

     我们还可以将这次架构调整看成“不安分”基因的再次暴走，因为腾讯虽已在20年间成长为一个庞然大物，但骨子里依旧带着挥斥方遒的青年意气、带着居安思危的存亡危机，这一点，从他“不安分”的多次变革轨迹中不难发现。

     三次升级，始终在“变”

     腾讯成立至今，先后经历了3次重大战略升级和架构调整。

     第一次是在2005年，腾讯升级为BU(Business Unit)事业部制，由一家初创公司转向规模化的生态协同，从单一的社交产品变为一站式生活平台。

     第二次是在2012年，升级为BG(Business Group)事业群制，腾讯开始从PC互联网向移动互联网升级，除了可以为亿万用户提供优质服务，更为人所瞩目的是，这种事业群制有助于建立开放生态，真正向着“通过科技连接一切”去努力。

     前不久的“七变六”为第三次战略升级，透漏出腾讯开始由消费互联网向产业互联网升级的主动探索，同时也试图借此完成更广范围内的“连接”。

     对于一家组织来说，变革是一个永恒的话题。几乎每一个成功的组织，都经历了不止一次的“地震式”变革才得以永葆青春、与时俱进。腾讯也是如此。

     为什么要变革？

     随着知识经济时代的到来，企业所面临的各种环境条件发生了深刻的变化，最突出的就是“三化”和“三C”。“三化”是指全球化、市场化和信息化，“三C”是指Change、Competition和Customer，即日新月异的变化、白热化的竞争和以客户为中心。

     在这种形势下，传统的企业组织管理模式已经无法适应新的要求，因此组织变革成为必然的、唯一的选择。正如腾讯公司董事会主席兼首席执行官马化腾所说：“此次主动革新是腾讯迈向下一个20年的新起点，它是一次非常重要的战略升级。”

     个人认为，腾讯发动这场变革，具体原因有三：

     第一，信息技术的进步。作为一家以互联网为基础的科技和文化公司，技术是腾讯公司最坚实的底层基础设施。即将到来的5G时代、迅猛发展的AI技术，都可能为我们的生活和企业的服务做出全新定义，因此，信息技术的进步使组织结构变革和顾客服务策略的变革成为必需，腾讯试图在产业与消费者之间形成更具开放性的新型连接生态。

     第二，顾客需求的变化。消费者的需求，始终是企业生产和服务的起点和归宿。在知识经济的今天，顾客的需求呈现出了个性化和高级化的趋势，这就要求腾讯在进行组织设计时，一方面要充分考虑激发员工的创造性，鼓励员工进行自我监督和自我管理，另一方面要管理好组织内部的共享知识，提高企业的整体创新能力，以探索社交和内容融合的下一代形态。

     第三，价值创造的新趋势。在传统的组织管理中，业务操作过程被分割成互不关联的片断，每个片断都处在相互隔离的部门之中。在这种情况下，组织管理流程中存在着相当数量没有产生价值的无效行动，难以实现以价值为核心的管理模式。

     为了更好地向顾客传递价值，腾讯必须以技术为驱动引擎，打破内部的限制和障碍，围绕业务流程将硬件设施、奖励制度、组织结构进行整合。新成立的云与智慧产业事业群(CSIG)和平台与内容事业群(PCG)就体现了这样的特点。

     变革后，又如何？

     今天，腾讯云已经有2000多个合作伙伴，行业解决方案超过六十种，助力各行各业打造自己的超级大脑，在政务、医疗、工业、零售、交通、金融等领域都创造了大批数字化转型成功的案例。

     通过这次变革，腾讯给自己的新使命是“成为各行各业最贴身的数字化助手，推动产业升级和生态繁荣，也为用户创造更多元化、多场景的优质服务。”不论是否成功，腾讯这种主动进化的做法都值得肯定。

     当然，并非每一场变革都会成功。腾讯此次组织架构调整的效果如何？我们不妨拭目以待。

     作者简介

     王明姬，国内著名心理学家，北京大学心理学博士，长期受聘为多家组织的管理咨询顾问，中央电视台少儿频道特邀专家。

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