方枘圆凿的管理差异（九）：新能源行业？跨国企业？照样面对管理难题！
2019/3/18 7:00:00王明姬 泽茜 明姬心理工作室
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传说中的新能源公司
X公司是一家清洁能源跨国公司，致力于“用薄膜太阳能改变世界”。公司成立于1994年，现有在职员工12000多人，在美洲、欧洲、中东、亚太、非洲等地区设有分支机构，业务横跨水电、风电、薄膜太阳能发电。
今天，就来跟大家聊一聊这家“看上去很美”的新能源巨头。
是不是听起来非常牛？作为一家民营企业，成立了25年的X公司确实在企业文化方面很有特点。
一是低权力距离，也就是公司的上下级心理距离较近，员工感受到上级是容易接近的。比如，公司会召开定期午餐会，主席会亲切地跟大家聊天，业绩优秀的管理者会做经验分享，不同级别的员工借此交流与学习，也有向领导提问的机会。在工作中，弱化等级的差别，团队内以任务为导向，根据个人特点安排工作，合作氛围很好，很少存在人际摩擦。
二是宣扬集体主义文化，强化集体荣誉感。公司积极投身公益项目，内部有220个岗位由残疾人承担，为藏区带去了24小时供电，公司产品参与“点亮非洲”等项目，极大增加了集体荣誉感与凝聚力。
员工更关注“我们”的努力能够做出哪些贡献，带来哪些价值。比如，汛期的雨水分分钟会影响安全发电，所以水电站员工们全力投入到抢险战役中，及时排除安全发电隐患；抢修团队在60米高、温度高达54摄氏度的机舱内连续作业8小时，没有吃饭，没有休息。这都是大力宣扬的先进事迹。
此外，公司提供的三餐自助食堂，每餐只需1分钱；免费班车、定期培训、医疗保障、合作医院提供便利条件等诸多福利，也增加了员工的归属感。
三是提倡追求卓越和成功，具有男性化气质特点。公司会使用测评工具，筛选出高抱负水平、高成就动机、追求卓越的人作为管理者后备军，组织内强调个体决策果断要有魄力，不要过分受到人情世故所累。
男性高管比例较高，内部竞争非常激烈，每个人都在努力证明个人价值，定期的业绩排名促使员工不断奋进。
四是鼓励冒险，但内部有严格制度约束。薄膜太阳能行业本身要求高水平的创新，所以不确定性高于成熟行业。为了探索提升柔性材料转化率的办法，组织架构一直在跟随业务不断调整，强调快速突破与变化，但在日常管理制度方面极为严密。
比如，打卡系统与SF系统数据对接、加班或调休在线申请、审批超时人员通报、监察部对于打印资料没有及时粉碎的处理、5s的不定时抽查，无不透露出组织对于规则流程要求的约束与把控。
不过，测评数据表明，这家公司的员工整体焦虑水平较低。这可能与集体主义文化和行业技术人员的稀缺性有关。
管理硬伤，影响未来发展
尽管这家公司已经占据了国内行业的龙头地位，但是深入其中，依然可以发现各种管理上的问题。所以，在描述完各种“美好”之后，要开始直言不讳、一针见血地指出不足了。
首先，岗位设置不合理，成为本源性问题。比如，编制数核算不严谨，有的部门持续超负荷工作，但迟迟没有补充人员到位；岗位说明书更新不及时，文本材料过于滞后，影响了招聘的精准性；个别岗位(如首席文化官)赋予职能过多，责任与要求更多，眉毛胡子一把抓，主次不分，导致岗位吸引力不足。
其次，薪酬体系设计不合理，影响激励功能。信息不对称，员工不了解自己的薪酬结构，工资信息只显示总额与扣除五险一金后的部分；薪酬带宽设计不合理，相邻级别缺少重叠区间；某些岗位薪酬过低，没有竞争力，只能靠额外福利弥补；加班只能换成倒休，没有加班费，这一点让员工怨言颇多。
第三，绩效考核忽视员工参与，缺乏有效沟通。制定考核指标时，由公司管理层主观确定，缺乏沟通；员工对考核制度了解不足，削弱了自身发展与公司战略发展的一致性；考核结果的反馈缺乏申诉通道，员工有疑惑却无人理会，加大了离职率。
第四，顶层设计不够，导致危机重重。首先，这里缺少从事前沿技术研究的专门机构，研发功能分散在几个事业部，力量分散，导致“智库、研发和产业孵化”功能受损，不利于引领行业发展和海外扩张。特别是对新能源行业来说，缺少技术研究机构提供决策支持，恐难抢占未来产业技术至高点。
虽然高层对组织架构的变化非常重视，但变化过快、周期过短，导致组织上下应接不暇，“每天都有变化”，员工们感慨。此外，市场部门带有本位主义，没有发挥对销售的引领作用；电商战略定位不明确，品推效果不好；研发立项与市场调研顺序颠倒，调研介入严重滞后，无法起到先导建议作用。这些都成为制约企业成长的巨大隐患。
四点“破局”建议
再成功的企业，也不是全无烦心事。虽然X公司已是行业龙头，但居安思危，还需作出很多努力。
第一，顶层设计，将成为破解困境最有力的一招。组织结构确实需要不断完善，但应围绕企业发展战略并满足管控需要。建议成立新技术研发智库，为组织战略提供技术支撑；将一些部门职责分离，选拔产品经理负责新品销售，而由部门经理负责成熟产品；市场调研前置，为研发立项提供数据支持；立足现有人员素质，提升员工独当一面的能力。
第二，解构组织职能，实施岗位再设计。岗位设计时，需要摸清家底，了解储备人才和高潜人才分布特点，充分考虑职能覆盖性、特殊性、阶段性业务发展需求，平衡工作任务强度，及时更新岗位说明书。
第三，把绩效考核变成员工自我成长的过程。加强考核周期内的持续双向沟通交流，鼓励每个创新，增加绩效面谈与反馈环节，制定个人绩效改进计划，提高员工自我管理意愿；根据产能与总体战略规划共同制定市场策略，增加项目管理中的学习、流程、顾客等考核指标，避免过分结果导向带来的内部恶意竞争、自相残杀。
第四，增强薪酬竞争力，重新调整薪酬带宽。提高重点核心岗位工资，体现差异性和内部公平性；明确浮动工资发放标准，启动激励作用；明确薪酬结构，对标同行业公司，提升外部竞争性，降低人才流失率。
小 结
常言道，人无远虑，必有近忧。企业亦如此。
不被眼前的繁花似锦遮住眼睛，才能看到花团锦簇之下的危机重重。
希望今天的这篇小文，可以为民营企业的管理破局，提供一些建议。
作者介绍：
王明姬，国内著名心理学家，北京大学心理学博士，长期受聘为多家组织的管理咨询顾问，中央电视台少儿频道特邀专家。
泽 茜，应用心理学硕士，中科院心理所高级在职研修班(EAP方向)学员，目前从事人才测评工作。
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