一提到“服务至上”和“人情味”，您一定会想到这家公司！
2019/8/5 7:00:00明姬心理工作室 明姬心理工作室
这是公号第303篇原创文章，约2600字，大约需要6分钟阅读时间。
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火爆的海底捞
无论春夏秋冬，热辣辣的火锅永远是一些人的宵夜主角，每当朋友聚餐纠结吃什么的时候，火锅仿佛是最能一拍即合的选择。说到火锅，不得不想起火锅中的“领头羊”——海底捞。
去年9月，海底捞在香港上市，开盘涨5.62%，股价报18.80港元，市值达996亿港元，成为香港史上入场门槛最高的新股。市场对海底捞如此看好，与海底捞火爆的生意密不可分。
我家附近就有一家海底捞，如果想去那里吃饭，总要早早去占座。前两天过端午节，旁边的餐厅还只有客人两三位的时候，海底捞已经是人声鼎沸、座无虚席了，几十位客人坐在过道的板凳上等叫号，其中就有朋友一家。
我们不想排大队，决定换旁边的一家饭店，结果一顿饭吃完，发现那一家人竟然还在执着地等位!而且还一脸期待地说，再等20分钟就差不多了。
是什么让海底捞富有磁石般的“魅力”？恐怕食客们的第一反应，就是“他家服务好啊”。
众所周知，海底捞的营业时间从上午10点至凌晨3点，服务员是两班倒。在如此高强度的工作压力下，员工们依然能以饱满的精神面貌、如火的工作热情、周到的真诚服务，给客户带去良好消费体验。
这一切，都与海底捞的组织文化，密不可分!
独特的组织文化
组织文化不是“纸上画画，墙上挂挂”的标语口号，而是支配组织成员在面对问题和机遇时进行思考和行动的共同设想、价值观及信念的基本模式，是规范组织行为的一种无形力量，是影响组织气氛和士气的重要因素。
企业的组织文化，与其领军人物的个性特点和价值观息息相关。
作为海底捞的创始人，张勇在失业后做起了一毛钱一串的麻辣烫生意，当时他的麻辣烫口味并不算突出，但是服务态度特别好，半年间便赚到了一万元。这让他意识到：做餐饮，服务也可以是取胜的关键点!
服务靠的是什么？是人。虽然制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性。只有以人为本、尊重人性，才能充分激发员工的内部动机。
张勇认为，人是海底捞的基石。秉承这样的初衷，海底捞制定了一系列有人情味的政策，通过全方位关怀员工，真正做到了以人为本，让员工热爱公司，再把这种爱转变成服务客户的动力。
核心概念一：“家”文化
1、对待员工像家人。海底捞为员工提供正规宿舍，有空调有暖气，人均居住面积不小于6平方米，宿舍距离工作地点步行20分钟可到。不仅如此，宿舍还有专人打扫、做饭，并且提供免费上网、电视电话一应俱全。
员工下班回到宿舍，就像回到家里一样，干净整洁的环境、现成可口的饭菜、休闲娱乐设施，让人身心放松。
2、给离职员工“嫁妆”。在海底捞有个规定，如果工作年限超过一年以上的店长(含)以上级别员工要离职，就算是被竞争对手挖走，也可以拿到一笔不菲的“嫁妆”。张勇认为，在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。如果是小区经理(大概管5家分店左右)离职，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概市值800万。
不过，海底捞成立至今，能拿走“嫁妆”的人，寥寥无几。
3、关注员工的家人。为了使员工平衡好家庭和工作，海底捞鼓励员工带着3岁以下的孩子上班，不仅开放专门的宿舍，还每人每月发放定额生活补贴。店长及以上员工的孩子，每年还可以得到2000元的教育补贴。海底捞也会给员工父母发生活津贴，但这笔钱是直接打入员工父母账户，且随着员工在企业职务的上升，津贴也会随之增加。
海底捞创造的“企业+员工+员工家庭”的“金三角”管理模式，颇有“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”的味道，让员工不仅工作起来没有后顾之忧，更是借此得到了家人的理解和支持。
核心概念二：公平
好的工作环境，体现在物质和精神两个方面。海底捞为门店员工设置了公平、清晰的晋升通道，员工的个人薪酬与劳动数量、质量直接挂钩，有效调动了员工的工作积极性。
1、晋升起点公平。管理层除了财务总监和工程总监外，全部从服务员做起，这条政策极端到包括厨师长的职位，理由是——不论你的厨艺有多好，没有亲自服务过客人，就不会知道大家需要什么样的后厨。
广为人们熟知的一位高管，管理3000多员工的北京和上海大区总经理袁华强，就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说，我是超一流服务员，可以一个人同时照顾4张台。
2.晋升途径公平。任何新来的员工，都有三条晋升途径可供选择，分别是管理线、技术线、后勤线。学历、工龄，都不再是必要条件，只要是靠勤奋劳动取得的成果，都会被公司肯定。
核心概念三：尊重
心理学家马斯洛提出的需求层次理论认为，吃饱穿暖、有社会归属感是不够的，人们还需要得到尊重。
“尊重员工”，不是嘴巴说说而已，海底捞通过实际行动践行这一理念，让员工因为被信任和接纳，而产生更高水平的责任感。
1、员工授权制。对于海底捞的服务员来说，授权可不是一句空话，他们手中有8项权利：抹零、换菜、退菜、送菜、送礼物、打折、免单、代替就餐顾客外出买店内没有的物品。
第一次去海底捞就餐的顾客，经常对服务员的抹零、送菜等“大手大脚且理所当然”的行为感到震撼。
其实，为了更好地执行授权制，海底捞会对员工进行全体培训、案例化分析，鼓励员工使用授权，哪怕使用不当也不批评，而是与员工一块儿分析，争取下次把授权做得恰如其分。
2、全员创新制度。海底捞专门成立了创新委员会，员工的创意经委员会筛选后按照含金量高低，通过“金点子排行榜”公布并推广，上榜员工可以获得200-2000元不等的奖励。
创业十余年来，海底捞的员工已经提出了200多个特色服务项目，许多都用在了实践中，比如现在大家很熟悉的手机袋、健康秤、防水罩等贴心小服务。
小 结
假若以顾客视角，您看到的是一个“服务至上”、甚至是“服务至死”的海底捞，但那只是海底捞的一个外显标签。
以一个组织管理者的视角，海底捞“以人为本”的组织文化极具特色，组织视员工为家人，制定有温度、有感情的政策；而员工们在各种激励制度下，自发地投入工作，将服务努力做到极致。
用张勇的话来说：人能创造流程和制度，也能改变流程和制度。人能聚财，也能散财。人，才是生意的灵魂!
作者简介：
袁 铭，德昌电机 人力资源
田 峰，鹰眼科技 人资主管
李 萌，小满科技 业务发展部项目经理
王 乐，深圳航空 高级项目经理、高级企培师
韩书静，中原地产 秘书部经理
张 雯，传音控股 培训主管
(以上为中科院心理研究所继续教育学院课程研修班的学员，文章经王老师修改后发布)
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