“知人”在先，“善用”不疑：规避人才选拔中的“晕轮效应”
2020/3/30 7:00:00 明姬心理工作室
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人才选拔
伴随着春天的脚步渐渐临近，每年公司招聘的“金三月”也到来了。今天，我们就来跟大家分享一下，如何在人才选拔过程中避免出现认知偏差，帮助企业管理层“擦亮慧眼”。
痛定思痛的A公司
在互联网高速发展的今天，各类创业公司如雨后春笋迅速占领人力资源市场的半壁江山，但是真正活下来、活得好的公司却寥寥无几。
在创业公司往往聚集了各式各样的“牛人”，管理层看中“牛人”们的专业能力，在一定范畴内充分授权。
然而，专业能力过硬，就代表岗位胜任吗？接下来，让我们看看A公司遇到的问题。
A公司以技术创新为核心业务，聚集了一批技术大咖。凭借着敏锐的市场洞察力和扎实过硬的专业技术，几年来，A公司的业务板块持续扩大，人员规模也从200人迅速扩张到700人。
长期以来，A公司一直高度重视业务发展，管理基础相对薄弱，在专业管理人才方面没有相应储备，也没有设置科学的人才考评和晋升标准。
结果，在公司迅速扩张期出现了管理“断层”，管理人员青黄不接。高层决定采用内部提拔机制，依据员工个人的专业技术水平高低来晋升，将那些技术出众的员工提拔成为中层管理者。
然而，这些管理者晋升后，出现了一系列的问题，包括：沟通能力不足，导致跨部门协作阻碍重重；管理能力不足，导致下属放任自流，部分优秀人才流失；就连这些管理者自己，也坦言无法适应新岗位所带来的巨大压力和情绪低迷……
公司高层终于意识到，以员工的专业技术水平来预测其管理水平，这种做法的危害，甚至会动摇公司的根本。
显然，在这些中层管理者的选拔过程，A公司高层主观地认为技术能力强的人一定能当好优秀管理者，这是典型的以偏概全，属于认知偏差中的“晕轮效应”。
何谓“晕轮效应”？
晕轮效应又称成见效应、光圈效应，指的是在交往认知中，因为对方有某个特别突出的特点或品质，就掩盖了我们对他其他品质和特点的了解。这种错觉现象，心理学称之为“晕轮效应”。
晕轮效应除了与我们掌握那个人的信息太少有关外，主要还是主观推断的泛化、扩张和定势的结果，往往容易形成成见或偏见，产生不良的后果。
晕轮效应是一种非常普遍的心理错觉。因为每个人都具有复杂性和多面性，所以，在人才选拔、任用和考评过程中，应特别谨防这种倾向的发生。
规避“晕轮效应”
该如何规避“晕轮效应”呢？核心一句话：基于客观，摒弃主观。
从人力资源管理的角度，要想“慧眼识人”、全面客观评价人才，就需要以辩证思维、理性眼光、预见视角来审视。而做到这些，绝非易事。
具体而言，我们从知人、善用、并行、防患等4个方面提出建议：
1、知人——对人才的“立体”评价
“知人”，指的是管理者不仅仅了解员工的专项能力，更要通过科学的方法进行预测性评估。
工作中，有些企业会累积人才资料，比如人才数据、过往业绩、能力评估数据等，但是根据这些资料选拔完管理层后，才发现这些人才的表现不如预期。导致这一结果的原因，通常是能力评估的信息渠道单一，多为直线上级的主观感受，缺少行为依据。
所以，我们建议，在人员评估中应通过360评估、评价中心技术等多种测评工具，既考查过往的绩效结果、当下行为特点和能力长短板的评估，更要加入对未来发展潜力、发展意向的评价，实现对人才的立体了解。
2、善用——与能力素质模型匹配
公司需要根据各个层级的岗位特征，建立不同岗位的能力素质模型。
比如，在进行中层管理者选拔时，除了关注技术能力，还应综合考虑岗位所需要的个人素质、人际交往能力、管理风格等，形成统一的晋升标准，做到有据可依。特别是对于关键的能力素质，一定要找到实证，切不可凭表象或材料进行推断。
基于能力素质模型，与人才的评估结果进行匹配，避免因配置不合理而引发的人才浪费，让合适的人做合适的事，实现个人目标和组织目标的双赢。
3、并行——人才发展双通道
对于部分明显“偏科”的人才，应考虑建立技术序列和管理序列“双通道”人才发展体系，让员工拥有多通道发展选择权，并为专业技术人员和管理人员提供平等的地位和相应的待遇。
在企业内部架起职业发展“双通道”相对容易，能够胜任中层干部的，继续担负管理职责，通过管理通道晋升；不适合做管理的技术牛人，就专心做技术，在技术通道实现逐级晋升。
更重要的是，在设计“双通道”的过程中，要明确通道上每一级的胜任素质标准和晋级标准，以及各层级专业人员的能力评价方式。
4、防患——继任计划
为了避免A公司出现的管理断层问题，企业应提前建立关键岗位的继任计划。从长远看，形成企业人才梯队，是保证企业人才队伍连续性、满足业务持续发展的需求。
首先，应根据企业战略目标和业务发展计划，确定当前和未来的关键岗位。一般来说，关键岗位包括高管团队、中层干部以及其他关键技术岗位。
其次，注意关键岗位并非一成不变，应根据战略方向和经营环境的变化、重新审视和调整关键岗位。
第三，根据过往绩效和潜力，对现有关键岗位任职人员盘点，确认哪些人员已经具备胜任素质、哪些人员在哪些方面还需要加强，从而为下一步制定有针对性的发展培养计划，提供重要的客观依据。
小
结
人无完人，金无足赤。任何人，用其所长，避其所短，他就是人才；相反，用其所短，避其所长，那他就是庸才。
当一些员工把自己的优点淋漓尽致地表现出来时，相比之下，他们的弱点与缺点就不再明显。此时，特别容易引发“晕轮效应”，也就是一好百好。
必须承认，人才选拔工作，是一门高超艺术，需要我们不断研究和探索。只有“知人”在先，才敢“善用”不疑。
管理者要严守客观、公正、辩证、全面的甄选原则，既看到人才的能力优势，又看到短板不足，既参考已有业绩，又评估未来发展潜力，方能有效规避“晕轮效应”。
作者简介：
肖月月，某科技公司销售总监
陈 靖，某科技公司OD经理
孙亚伟，某外资公司人事经理
安晓丽，某科技公司人事总监
(以上为中科院心理所继续教育学院课程研修班的学员，文章经王老师修改后发布)
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