稻盛和夫被下属“逼宫”：企业的flag需要这么立！
2020/4/13 7:49:00 明姬心理工作室
这是公号第355篇原创文章，约2600字，大约需要6分钟阅读时间。
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被逼宫的老板
1960年，K公司招收了10名高中毕业的新员工。在招聘面试时，老板就和他们说过：“公司能发展到什么程度我不知道，但我一定拼命努力，把公司做好。”
然而工作才仅仅1年时间，这些新人就集体跑来跟老板交涉，向公司提出加薪要求。
因为公司刚成立没多久，经过一年的锤炼，这些人都已成为各部门的生力军，一旦他们辞职，对公司将十分不利。
老板诚恳地和他们谈了三天三夜，说：“是不是欺骗，无论我怎么说也无法证明。身为经营者，只要自己得利就好，这种想法我半点都没有。我想让企业成为大家由衷认同的好公司。
这是谎言还是真话，你们姑且就当受一回骗，跟着我试试如何？我就是拼上性命也要把公司做好。若是我经营企业不负责任，或者发生只顾我私欲的事，那时，你们杀了我也行!”
看到老板如此有诚意，最终，员工们收回了加薪要求，答应留在公司，而且工作也比之前更加卖力了。
这件事让老板意识到企业经营的目的“并不是为了实现自己的梦想，而是要维护员工及其家庭的生活”，于是，将“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”写在了公司经营理念之首，后来又加上“为人类、社会的进步发展做出贡献”这一条，以此作为公司的核心理念。
这家公司，就是今天大名鼎鼎的京瓷，而这位老板，就是比京瓷更有名的“管理大神”——稻盛和夫!
京瓷，比你想的更牛!
京瓷成立于1959年，是一家生产精密陶瓷起家的日本公司，主要致力于各类零部件业务、设备及系统业务的生产与销售。截至2019年3月，京瓷拥有286家集团公司，员工人数76863名，销售收入高达1.62万亿日元。
在2019福布斯全球数字经济100强排行榜上，京瓷排名第77。
这是唯一历经4次经济危机而不倒的日本“巨无霸”企业，而且还创造了连续50年从未亏损的奇迹。
京瓷的创始人稻盛和夫(INAMORI KAZUO)，比京瓷还出名，因为他被尊称为日本唯一在世的“经营之圣”、世界著名实业家、哲学家。他在27岁时创办了京瓷，52岁时创办了第二电信，这两家公司又都以惊人的力道成长，在他有生之年进入世界500强。
稻盛和夫的成功，在于他总结出一套独特的经营哲学，亦是一种人生哲学，并以此影响了世界各地众多的企业经营者。这就是京瓷公司的经营哲学精华“敬天爱人”，以及实践中的“阿米巴经营”。
“敬天爱人”虚不虚？
每一个成功的企业都有它内在的灵魂，这就是企业价值观。优秀的企业价值观能够增强核心竞争能力，引导企业走向成功。
但是，很多企业家总担心“价值观”这种东西虚无缥缈，不知该如何落地？
让我们来看看京瓷的做法吧!
京瓷所有经营活动都以“何为正确的做人准则”作为判断标准，公司宣扬要开展无愧于任何人的、正大光明的经营与业务活动，任何行为都不得违反社会道德标准和做人道理，其经营哲学精华集合点是“敬天爱人”。
所谓“敬天”，就是按事物的客观规律做事，坚持以将正确的事情用正确的方式贯彻到底，并以此提出了十二条经营原则：
1. 明确事业的目的与意义；
2. 设立具体目标；
3. 胸中怀有强烈愿望；
4. 付出不逊于任何人的努力；
5. 追求销售最大化和经费最小化；
6. 定价为经营之本；
7. 经营取决于坚强的意志；
8. 燃起斗志；
9. 拿出勇气做事；
10.不断从事创造性的工作；
11.要以关怀坦诚之心待人；
12.始终抱有乐观向上的心态，抱有梦想和希望，以诚挚之心处世。
所谓“爱人”，就是“利他”，从“自我本位”转向“他人本位”，以“他人”为主体，自己是服务于他人的。对于企业来说，这个“他”就是指客户。
广义的客户包括顾客、员工、社会和利益相关者。要从“企业本位”转向“客户本位”，就需要全心全意为客户服务，一切从顾客的角度出发，满足顾客要求。只要为客户创造了价值，企业也就可以从中分享价值。
落地靠“阿米巴”
很多朋友都听过“阿米巴”经营，那么，它到底是如何实现的呢？
首先，以“阿米巴”为单位，划分作业及作业中心。京瓷按照成本管理要求，根据产品类别和工序划分为不同的生产小组，每个生产小组都以最少的必要人数组成，称为“阿米巴”。
一个“阿米巴”就是一个作业中心，比如生产A3复印机所装载的定影、显影部件，一道工序至少需要10个人来完成，那么就由这10个人组成一个“阿米巴”，这个“阿米巴”独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，组织也就解散了。
一个人可以参加多个阿米巴组织，可以在一个项目组里当领导，也可以同时在另一个项目组里当小兵。所以，员工的多能性，是阿米巴组织的基础。
阿米巴组织可以使每个人最大限度的接近一线，减少了层级官僚气息。
其次，归集成本费用，进行成本分配。每个“阿米巴”将直接发生的成本计入该作业中心，多个“阿米巴”共同消耗的间接成本按照所消耗资源的数量分配计入该“阿米巴”，计算出每个“阿米巴”消耗的成本总额。
最后，根据各种类型产品所消耗作业的费用，将“阿米巴”所归集的成本费用分配到各种产品当中。
第三，通过过程控制，提高利润水平。京瓷评价一个“阿米巴”的绩效，不是看它完成多少生产任务，而是看它取得多少利润。
作为一个独立核算单位，每个“阿米巴”既可以在公司内、也可以在公司外进行销售，形成本中心的销售额，由销售额减去成本，形成该“阿米巴”的利润。
第四，在实际运作中，协调非常重要。如果“阿米巴”之间缺乏必要的协调，整个组织就会陷入无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大功夫进行教育，让“阿米巴”都认识到企业整体目标高于各“阿米巴”的利益，避免因为竞争而影响企业整体目标的实现。
除此之外，每个事业部都设有行政管理部门，为各个“阿米巴”提供必要的支持和服务。一旦“阿米巴”之间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有迟迟不能达成一致时，上一级部门才会插手进行调解。
对员工来说，每个阿米巴就是个小公司，阿米巴的成员很清楚本人赚了多少钱，本中心赚了多少钱，运营绩效问题出在哪里。
通过这种方式，京瓷将成本意识、经济利益意识渗透到了每一个“阿米巴”成员当中，大家就会不断优化增值作业、消除不增值作业，最终实现降低成本、提高客户价值、增加企业利润的总体目标。
小结
最后，我们用稻盛和夫先生的一段话，与大家共勉：
“敬天爱人的哲学，乍看之下或许给人一种与企业经营毫无关联的印象，但我却坚信，通过探求做人的道理，可以使经营活动应处的座标轴变得更加清晰明了。
所谓经营活动，就是经营者人格的直接反映!”
作者简介：
揭艳玲，某管理咨询公司高级管理咨询顾问
刘利立，某外企品牌与分销部培训师
杨 莉，某外企对外关系高级经理
于 昊，国产手机品牌政企经理
(以上为中科院心理所继续教育学院课程研修班的学员，文章经王老师修改后发布)
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