矫枉过正，喜忧参半：教育机构的绩效变革，或许与每个家庭都有关系
2020/5/11 7:38:44 明姬心理工作室
这是公号第362篇原创文章，约2200字，大约需要5分钟阅读时间。
教育兴则国家兴，教育强则国家强。
当今，中国父母们对子女的教育尤为重视，据2018年发布的《中国家长教育焦虑指数调查报告》显示，48%的家庭的教育支出占到了家庭收入的40%，有45%的家长更偏爱线上线下相结合的教学模式。
如此庞大的市场和日益激烈的竞争，催生了教育行业的新一轮变革。今天，我们就来分享一家教育机构是如何推进考核变革的，希望能对各位看官有所启发。
“两张皮”的考核结果
K公司成立于21世纪初，正值中国互联网发展突飞猛进的时代，凭借线上青少年英语教学的全新理念，迅速成长为一家估值百亿的教育机构。
随着第一个五年计划的完美收官，2018年末，公司内部召开了一次重要的数据分析会议，CEO、各业务部、BI、用户运营部、数据分析部、人事部等部门负责人参加。
经过深度数据分析，一个令众多高管头痛的事儿跃然纸上——绩效考核出问题了!
K公司发现，员工可以出色完成绩效考核中的多项指标，但是个人业务数据却没有看到明显增长，人均业绩数据甚至出现了下降。
换句话说，考核得出的结果很棒，但是实际业绩结果却很糟，考核结果和业绩结果出现“两张皮”。那么，绩效考核体系到底是哪里出了问题？
为了考核而工作？
CEO带领各部门追根溯源，逐项检查绩效考核的方案，果然发现了几点线索：
第一，电话销售过程中，员工通话时长、次数的数据与课程购买、续费的相关性不大。换言之，员工此项考核的结果是否达标，其实对销售业绩本身没有影响；
第二，服务节点的及时率和完成率，对业绩只有一点儿影响。
针对以上两点，公司又调取了电话录音和通话记录，发现很多员工为了达到公司要求的过程指标(如通话时长、次数、服务节点完成率和及时率等)，会搞一些“假动作”。
给自己的其他手机打电话，接通后没有通话内容；
填写虚假的客户沟通记录，以消除系统提示节点；
为了打电话而打电话，导致沟通零信息量、没有服务效果；
一些员工的电话销售技能有所欠缺……
非常明显，员工是为了考核结果而工作，而不是为了销售业绩而工作!因为考核指标设计的不够严谨，导致对员工行为的牵引方向出了问题。
变革：以结果为导向
旧的绩效考核方案是希望增加员工与客户的沟通频率，以提升家长的服务体验和满意度，用口碑效应带来更多客户，可惜，结果不尽人意。
既然过程可以作假，但结果总不会骗人。公司决定重新设计绩效考核方案的具体指标，转向对业绩结果的考核。
对于K公司而言，最重要的业绩来源是：课程消耗、续费、转介绍新生数，于是新方案也主要从这几方面入手：
第一，明确要求，加大力度。每月明确对续费单数的要求，并且提高续费金额的提成比例，增加激励效果。
第二，按客户人数、服务时间确定薪酬范围。以服务的学生数量划分绩效工资档位，确定薪酬基数，学生数量越多、学习时长越久，员工的提成比例越高，鼓励员工花更多时间服务更多客户。
第三，设定“学生活跃率”指标，关注学习体验。根据学生的活跃程度评定绩效系数，与总绩效发放比例相乘。换言之，学生经常来上课(增加课程消耗)，员工的绩效薪酬就越高。
第四，增加负面指标“沉睡扣减”，即时扣减。如果当月学生活跃率不足，则员工要被扣减绩效，但是，如果下月学生的活跃率提高，则会返还上月被扣的绩效。
变革后，喜忧参半
新方案施行后，员工的工作内容发生了很大变化——
班主任老师不再经常跟家长反馈孩子的学习问题，也不再给予学习建议，取而代之的是，每次打电话都在催促家长约课(提高活跃率)和督促续费(增加营业额)。
当然，业务数据明显提升，但是班主任们再没有精力去关注服务水平，导致家长们的体验感变差，满意度下降，投诉量增加。
从长期来看，这种变化会影响公司的口碑和长远发展，客户也将对品牌逐渐失去信任。
变革，永远在路上
K公司期望用绩效考核的改变来提升业绩的初衷，没有问题。但是，他们过度关注业绩结果，忽略了达成业绩的有效行为，才导致变革短期有效，但长期堪忧。
我们建议，K公司采取以下补救措施：
第一，增加“客户满意度”指标。考核销售业绩的同时，也考核客户(家长)们的满意度，倒逼员工强化行为过程，避免顾此失彼。
第二，强化监督，杜绝虚假行为。员工为了完成考核弄虚作假，自己给自己打电话，说明考核指标在制定时没有充分沟通，绩效管理过程监控不利，最终形成“破窗效应”，默许更多人仿效。
第三，增加培训力度。员工服务意识的提升，可以通过企业文化来浸染强化；而服务能力的提升，则需要加强沟通技巧、销售技巧等专业能力培训。
第四，增加技能奖励项。通过设定技术等级(如初级顾问、高级顾问、特级顾问等)、组织服务技能大赛、优秀员工做分享等方式，加强员工对提升服务技能、获得家长认可等方面的热情和动力。
小结
企业关注绩效考核结果，这无可厚非。但是，K公司的经历告诉我们，过于关注考核结果，往往就会忽略绩效管理的整个过程。
考核结果，需要通过有效的行为过程来实现；考核结果，仅仅只是绩效管理中的一个环节而已。
因此，前期的有效规划，中期的过程监管，后期的绩效沟通和改进辅导，才是推动组织绩效不断提升的成功秘诀。
作者简介：
霍明旺，友邦寿险顾问
马 良，某医疗集团 市场部经理
郭海华，某移民公司运维经理
苏 言，某金融公司人力岗
刘 畅，某金融公司人力经理
(以上为中科院心理所继续教育学院课程研修班的学员，文章经王老师修改后发布)
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