先拆分、后合并：京东金融替我们踩了哪些坑？
2020/5/19 11:00:00 明姬心理工作室
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寄予厚望的变革
2015年，京东金融正式宣告成立。
为了更好地“对标”蚂蚁金服，京东金融以业务驱动为导向，形成各金融条线的事业部管理模式，事业部老板通常为M5级以上、金融领域业务出身的专业人士。
2017年末，互联网金融监管日趋严格，京东金融开始侧重走“金融科技”的道路，试图以科技手段提升金融服务的附加值。比如：
以大数据底层风控手段为基础，为金融机构针对不同客群定制金融产品；
通过中前台用户体验的优化，提升流量和转化率；
通过用户在金融平台和商品平台的交易行为，完成交易的交叉授信、提供附加服务等……
京东金融打算通过这些做法，实现三重目标：一是提升各垂直金融事业部的盈利能力；二是增加中后台研发人员的业务感受，降低用户体验方面的研发沟通成本；三是为5年以上员工适配更合适的岗位。
因为在京东集团有规定，旗下员工原则上不能在同一岗位工作超过5年；除晋升外，集团内的岗位异动可降不可升，异动后两年不涨薪。
突破口：业务细分
让我们来看看，京东金融到底变革了哪些内容？
第一，将原来的“财富管理部”拆分为证券、保险、财富三个事业部，分别针对券商、保险公司、银行等金融机构进行合作。其中，保险事业部与财富事业部均会涉及与保险公司的合作。
第二，再将保险事业部拆分为B端和C端两部分，B端负责机构客户和经纪业务的对接，由原来的保险事业部总经理担任，而C端专司个人保险产品，提拔了一名在京东工作8年的中后台技术总监担任。
第三，B端保险事业部和C端保险事业部的总经理同时向VP汇报，不再增设中间层级；两个事业部由同一个HRBP负责人力沟通和管理。
第四，原保险事业部中，品牌市场的工作内容保持不变，同时负责B端和C端的品牌传播，但归属C端，只向C端总经理汇报。
第五，C端保险事业部单独设立设计岗、产品经理岗，但不单设技术研发岗。
第六，各金融业务线均以GMV(成交金额)为最终考核依据。所有员工50%的薪酬为绩效薪酬，承担GMV考核指标的子部门绩效薪酬与GMV达成率直接挂钩。
优点和问题一样多
京东金融的一系列举措，有效地解决了很多实际问题，具备很多优点：
第一，细分事业部有利于发现各业务条线的短板，在专业金融领域更精更专地进行产品设计、研发、合作推广，提高保险业务的盈利能力。
第二，更易于进行KPI的考核设定，发现组织内能力不足和经验落后的员工，便于人力资源统筹利用。
第三，一定程度上打破原有的业务班底，吸引更多企业外部的细分领域人才，有利于提高专业水平，也为内部中层骨干提供晋升机会，激活企业内生创造力。
不过，有得就有失。京东金融的这次变革，还存在一些问题：
第一，细分各金融事业部后，依然会出现部分事业部业务交叉的现象，有可能造成事业部之间的恶性竞争和资源内耗。比如，保险公司的产品既有追求收益的万能险、年金产品，又有偏向保障的人身保险。而万能险归财富事业部、年金产品归保险事业部，但这两者在产的属性和目标用户群之间有较大重叠。
第二，C端保险事业部总经理由技术研发人员担任，本意是提升用户体验，但是新领导能力较单一、甚至不具备保险行业的基础知识，可能导致业务停滞、用户流失，造成“丢了西瓜捡芝麻”的严重后果。
第三，空降高管“才不配位”，导致严重沟通障碍，造成团队骨干流失，甚至会影响业务线存亡。
据了解，因为骨干人员的悉数离职，目前，保险事业部已被撤销，重新并入财富管理部，原C端保险事业部总经理重新回归研发序列。
别指望一蹴而就
有人的地方就有江湖。尤其对于大型企业而言，涉及组织架构的拆分调整，那绝对是一场大“地震”——有能力和野心的员工会脱颖而出，但也会出现上位者“捧杀”昔日队友、跨部门恶斗的乱象。
而一旦组织变革失败，不可避免要进行二次、三次后续调整，将会大大降低决策层权威和员工稳定度。
所以，对于这次的京东金融变革，我们建议的“补丁措施”如下：
第一，以金融人才为主、研发人才为辅，实现业务规划。京东金融走的是金融科技的路线，而金融科技无论是政策层面、还是业界层面，都已经实现了“金融为本，科技为辅”的观念统一。
因此，人力资源的配置应该遵循这种顶层业务逻辑。
第二，加大跨领域交叉培训，降低沟通成本，适应市场变化。对中后台研发人员进行金融合规培训，增强金融素养；对金融专业人士进行基础技术方案的培训。
毕竟，研发不懂业务、业务不懂技术，这种情况，常见、又危险。
第三，内部高管从副职开始“轮岗+考核”，给足胜任考察时间。轮岗有助于加强内部互动，培养全局性战略思想，同时可以避免一些高管拉帮结伙、“拥兵自重”，规避人才集体流失风险。
第四，根据岗位职责匹配度找人，高管到岗后也需试用期。建立明确的考核目标、时间周期，业务部门内安排带教老师，HRBP配合考核。
小结
永远，别指望变革可以一蹴而就!
每一次组织变革同时，都要紧随着一系列外围支撑措施，方能保证变革达到预期的良好效果。
京东金融的教训，发人深省。希望大家在以后的组织变革中，都能躲开这些“坑”!
作者简介：
李 冰，资深财经媒体出身，现就职于某高科技制造企业品牌部
刘维玮，财税教育培训行业HR负责人
付致嘉，中国生物旗下某药企任HROD
张 萌，从事婚恋咨询服务行业
于彦萍，从事房产金融服务行业5年
(以上为中科院心理所继续教育学院课程研修班的学员，文章经王老师修改后发布)
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