人力资源变革，巧妙助力“两只老虎”拥抱
2020/5/25 7:56:22 明姬心理工作室
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一山二虎
B公司是一家合资企业，由某国有集团公司控股51%，某民营公司控股49%。
国内汽车行业大势所趋，这几年B公司一直处于快速增长期，员工超过了2000人。其中，部门总监、经理等管理层占了5%，工程师、工艺员、研发人员这些专业技术人员占了30%，人力、行政、财务、采购等职能部门人员占了10%，其下55%的员工均为一线操作工、技工、维修工等蓝领工人。
公司内部分成两个厂，一厂服务韩系车，二厂服务德系车，两个厂都有各自独立的管理层。而且，德系生产线利润高、收入也高，明显能感觉到，二厂的腰杆更直、声气更壮。
应该说，B公司是国内汽车制造行业的一个小小缩影，他所遇到的问题，在整个制造业都很有代表性。今天，我们就来看看B公司遇到了哪些挑战？
六大挑战，困难重重
随着B公司的快速发展，较大的人员规模和复杂的人员结构给集团化人力资源管理提出了重重挑战：
挑战一：集团人力资源部需要擅长多类别人才的选拔、培训、考核、激励的手段，同时具备全球人才视野和国际交流协作能力，以适应公司规模化、多产业、跨地域、国际化的特征。
挑战二：原有的职能型组织架构，导致纵向管理层级偏多，横向跨部门沟通成本较高，组织的应变能力有待提升。
挑战三：两厂内部机构一应俱全，呈现出“各人自扫门前雪”的情形，缺少集团层面的统筹规划，跨厂调配人力资源的组织机制不顺畅。
挑战四：员工数量由快速增长逐渐趋于稳定，人力资源工作重心要从“大量人才引进”过渡到“全面赋能业务”，这对人力资源管理者提出更高要求。
挑战五：母公司急需大批管理人才，有意将B公司作为母公司的人才培养基地，为各分公司输送优质人才。
挑战六：专业技术人才一直是行业稀缺资源，各汽车零部件公司存在恶意挖角情况，造成不良竞争和人才流失。B公司需在3年内培养出一批专业技术人才，分配到各重要岗位。
谋求破局之策
为应对挑战，积极提升人力资源运营能力，B公司从以下几方面进行了变革：
1、合并两厂人力资源部。部门合并可激活内部活力，提高解决问题的效率，负责各模块的员工能打破壁垒，以项目小组的形式进行合作，使HR不再局限于事务性工作，为组织带来更多可能。
2、合并两厂研发部。打破传统分工模式，以项目目标或价值流程为导向，试点推进多功能小组，创新组织运营模式，激发团队的创造力，建立大公司、小团队的灵活运作模式。
3、管理岗位实施“一拖三”培养，即同时外招或内部提拔3名人员作为部门负责人的“替补”，提前做好关键岗位的人员储备、搭建人才队伍，降低高管流失带来的损失。
4、专业技术人员实行“师带徒”计划。每位新入职员工，由部门经理指定1名师傅进行指导，直到新员工转正为止。师徒绩效相互关联，直接影响月度工资。
这种做法有利于培养专业技术人员，降低关键技术岗位人员离职带来的损失，也可避免行业内相互挖角等不良竞争；绩效绑定在一起，可提高师傅积极性，真正使师傅负起培养徒弟的责任；同时，徒弟在工作实践中及时得到反馈，可迅速提高工作效率、跟上团队的步伐。
显然，B公司这一系列大刀阔斧的改革举措，既有魄力，又有实招，一旦顺利推行下去，其整体人力资源效能必可再上一个新台阶。
然而，这世上从没有完美的变革举措。在一片繁花似锦下，我们也看到了这次变革的隐忧。
得失相半，何以平忧？
首先，两厂的人力资源部合并后，如果团队融合不当，可能会增加内耗和政治斗争，引起人员离职。此外，不排除部门负责人排挤另一团队员工，出现“亲妈”、“后妈”的不同待遇。
我们的建议是：下派人力资源项目类工作，让合并后的团队先“动”起来，在工作过程中评估每个人的能力、特质，再做人岗匹配；部门负责人不必非要2选1，也可从其他团队轮调。
其次，因为德系产品利润高，从业者普遍收入偏高，而韩系产品利润低，从业者收入偏低，合并研发部门后，自然是有人欢喜有人愁，可能会出现个别团队工作积极性降低的现象。
我们的建议是：设立成品合格率、维修费降低率等KPI指标，量化考核工作产出，奖优罚劣，促进内部良性竞争和产品品质提升。
第三，实施管理“一拖三”计划，意味着为1个岗位储备3名干部，人力成本相对较高，容易出现人员浪费的情况；万一关键岗位人员危机意识较强，还可能出现不输出、增加障碍的状况，内耗更高。
我们的建议是：先从“一拖一”做起，即储备1名干部，再逐步增加；或直接将部门副经理作为部门经理的储备，做到平稳搭建梯队。
第四，专业人才的“师带徒”计划，由于是部门经理指派师傅，可能师傅本人不愿担当，导致“师带徒”计划浮于表面；如果遇到生产旺季，师傅忙于完成生产任务，可能没时间传帮带。而徒弟因为没有得到预期的指导，也易产生负面情绪，消极怠工，甚至拖累团队绩效。
我们的建议：增加师傅的奖励津贴，尊重个人意愿，做师傅也要竞争“上岗”，充分调动其积极性；建立知识管理系统，系统整理专业技能知识和操作规则，便于知识共享，提升整体学习效率，避免发生人走法流的情况；选择生产淡季集中推行“师带徒”，并对师傅进行跟踪记录，确保培训质量，为企业培养更多优秀人才。
小 结
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正如上述所讲，每一次人力资源变革的初衷，都是好的。
可是，在实施过程中，如果不能及时发现政策隐患，不能及时推出辅助支撑政策，一项好的政策也会落个一地鸡毛。
牵一发而动全身，古人诚不欺我。
作者简介：
聂乔波，某互联网公司 HRBP
秦 琴，某软件公司人力资源经理
陈递红，某汽车行业协会管理人员
刘晓莉，某药企临床总监
刘仁龙，某电子商务公司数据分析专员
(以上为中科院心理所继续教育学院课程研修班的学员，文章经王老师修改后发布)
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