6万多员工的企业，怎么治“大企业病”？
2020/6/8 7:07:43 明姬心理工作室
这是公号第370篇原创文章，约2400字，大约需要6分钟阅读时间。
记得戳蓝字关注我们哟!
“扎堆儿”调整结构
近几年，常听到各大巨头结构重组的消息，前有腾讯2018年国庆前夕发出的组织调整“炸弹”，后有小米2019年4月官宣的架构重组通知，更不用说各大央企国企重组拆分的消息，时见报端。
企业在谋求战略发展和效益提升的同时，必须具备与当下发展和未来目标相适应的组织结构。同样，在发展中遇到瓶颈时，企业的向内分析、优化调整组织结构也是必不可少的破局之策。
当然，调整组织结构，并非凭空“拍脑门”设计出来的，而是在企业发展中进化出来的。到底该如何合理地对组织结构进行优化调整呢？
今天，我们将跟大家分享一个物联网公司组织结构调整的案例。
扎心的“大企业病”
C公司成立于20世纪90年代，最初拥有2600多名员工，产品是单一的电子显示器件。后来，随着市场的需求不断调整企业战略，20多年过去了，C公司已经发展成一家拥有6万多员工的物联网上市公司，服务体系覆盖欧、美、亚、非等全球主要地区。
为了适应企业战略发展需要，C公司的组织结构也是几经调整——从最开始的直线职能制，发展到事业部制，一直到现在形成比较完善的矩阵式结构。
横向上，按照“职能专业化”原则设立中心组织，强化一线业务能力，为事业部提供支持、服务和监管。
纵向上，按照“业务专业化”设立不同事业群，事业群下设二级子公司作为独立经营责任体，强化客户导向，按照客户需求确定目标、考核与管理运作机制。
但是，在企业发展过程中，由于规模越来越大、人员越来越多、分工越来越精细，企业不可避免的出现了“大企业病”，而且愈演愈烈。
首先，企业规模大，流程环节就多，许多新问题就会出现，比如，集团授权不明确不充分、事业群及子公司市场响应不及时不快速等等。
其次，组织层级多，审批流程就长，信息传递速度变慢，部门分工越来越细，横向部门存在职能重叠，组织效率在降低。
最后，人数不断膨胀，组织管理越发低效，低价值或无贡献人员增加，占用公司大量资源，人力资源整体效能亟待优化。
6万多人的大企业，每个月光发出去的工资就是几个亿!内部管理的这种窘况，简直不能让老板更扎心。
治病的四个策略
为了解决这些问题，C公司多次召开高层会议，最终决定从四个方向推进此次组织变革。
首先，明确授权，界定集团与事业部的关系。调整集团对各事业部的授权机制，根据业态模式梳理职责边界，对重资产采取运营管控模式，对轻资产和创新事业采取战略管控模式。集团加强过程稽查，以确保风险适度可控，助力集团创新转型。
其次，优化结构，纵向扁平，横向整合。为了达到精简组织并提升运营效率的目的，一方面减少纵向层级，另一方面整合横向职能，对组织进行扁平化和功能集中化调整。
纵向调整后，重资产业务层级从8级变为5级，重资产中心层级从6级减为4级，轻资产业务、创新事业层级从5级减为3级，组织层级大大精简。见下图。
横向整合以功能集中化、管理精简化为核心，整合部门间功能重合部分，规范名称及职责，同时对管理幅度、管理岗占比、空岗率、分管设置进行规范化要求。比如，基层单元管理幅度≥6或横向组织≥3，就可以设置一个组织，从而强化横向整合力度。
第三，精简流程，快速响应业务需求。按照业务两级审批原则(上级批事、上上级批责)优化流程，正副职仅一人有审批权，谁主责谁决策，协同部门可发表意见，但无权终止审批流程，由审批决策人收集意见后统一决策，从而简化流程。
同时，全面推行干部4小时复命制(一般事项4小时、重大事项24小时)，加快审批进度，提高决策效率，实现业务快速响应。
最后，消除冗员，激发组织活力。梳理岗位职能，进行人员盘点，对低价值或无贡献员工进行激发、调岗、降免或优化，最终实现人岗匹配，人尽其用，提升人员效能。
组织变革后，集团层面实现了充分授权，横纵双向优化了组织结构，精简了审批流程，激励或淘汰了部分冗员，加快了信息传递速度和内部响应速度，从而提升了C公司整体运营效率。
给“隐患”提点建议
此次组织结构调整从策划到实施，历时1年，时间紧、范围广，难免存在一些问题。
比如，变革方案制定过程缺少员工参与，与员工沟通不够充分，没有形成共识，员工对个人未来发展信心不足等。
再比如，组织结构扁平化导致管理岗位减少，员工间竞争压力变大，部分管理者发展通道受阻。
因为专业方向晋升通道和薪酬福利等保障性政策，并没有提前布局，先于组织结构调整进行优化，这打击了那些渴望通过管理通道晋升的员工积极性，增加了优秀人才流失的风险。
这些问题，都为C公司的未来发展埋下了隐患。
可见，组织结构调整，弄不好就会伤及企业“筋骨”。调整的好，企业将自此获得新生；调整的不好，企业可能会落下“残疾”。
凡事预则立，不预则废。基于C公司组织调整后出现的隐患，我们建议从以下两方面提前做好准备。
一是明确多渠道晋升机制和人才发展机制。企业所有的功能都需要人来实现，不断完善用人机制，才能将员工的能量充分释放出来。组织结构的优化会带来岗位的优化，要倡导专业技术人员提升技术能力，非技术型人员提升职业素养，改变员工的高职务倾向，鼓励技术晋升和价值创造。对冗余人员，要有果断取舍的魄力。
二是做好全面沟通。组织结构调整，尤其需要关注中层管理者和骨干人才的沟通。要提前告诉员工变革的目标、公司的方向，建立共同愿景，才能减少变革阻力，获得一致行动。
小结
企业的发展，其实也是人的发展，是所有员工共同朝着战略目标一起发展。
一个好的组织结构，如同一根坚固有韧性的绳子，将人们牢牢地连在一起，朝着同一个方向牵引。只不过，在行进中，这根绳子，会破损、会老化。
只有及时地修复更换、学会在变化中生存的企业，才能适应这个以“变化”为法则的时代!
作者简介：
王芳芳，某设施管理公司运营人事经理
崔 颖，某电力工程公司电气工程师
韩 楠，某互联网公司运营总监
雷淑兰，某研究中心项目经理
(以上为中科院心理所继续教育学院课程研修班的学员，文章经王老师修改后发布)
新书购买，请识别二维码
管理心理学-做个会读“心”的管理者!
往日文章精选，请点击下方链接!
摸着前人的石头，过自己的河
人力资源变革，巧妙助力“两只老虎”拥抱
先拆分、后合并：京东金融替我们踩了哪些坑？
http://weixin.100md.com
返回 明姬心理工作室 返回首页 返回百拇医药