百年公司再放管理“大招”：变革，没商量！
2020/6/15 7:00:00 明姬心理工作室
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管理理念的变迁
18世纪出版的《国富论》中，诞生出“分工提升效率”的观点，此后，这一观点被广泛应用在企业管理中。
到了19世纪，一种层级明显、各司其职的管理模式渐渐成为主流，绩效与考核成为层级化管理有序运作的基石。
进入20世纪，西方新制度经济学流派兴起，美国经济学家科斯发现另一种管理模式同样有效，因其在结构上具有扁平化的特点，所以被称为“扁平化管理”。
对于公司而言，组织架构是否合理，不仅在宏观上会影响公司整体发展，还会在微观上影响各项任务执行的效率与效果。
今天，我们就来分享一下一家有着百年历史的老牌跨国公司，是如何完成其组织架构变革的。
01
商业大鳄的苦恼
D公司作为全球技术领导企业之一，一个多世纪以来推动了众多行业的发展，几乎所有的业务在全球市场各自领域均位列第一或第二。
当时光的车轮进入21世纪，D公司遇到了一系列新挑战：
作为技术型企业，面对史无前例的技术革命和数字化浪潮，以不变应万变的发展模式显然是“求死”之路，好的战略思路，需要好的组织模式来实现；
企业需要全面聚焦、精简和重塑业务，才能不断巩固在行业内的领导地位，保持“领跑”优势；
人才的需求层次提高，对尊重个性、提供机会、赋能与发展空间有更高需求，倒逼组织去变革与创新，以激励这些优秀员工从被动的“要我干”到主动的“我要干”；
技术革命的变化，尤其是数字化、大连接、智能化的发展，为组织模式创新提供了技术平台，以及重构组织和人的关系的新机会……
为了适应这些挑战，D公司近几年不断调整组织架构，如下图。
02
2019年又放“大招”
在2019年的最新一次调整中，D公司再放“大招”，做出了以下几方面重大变化：
第一，三支柱变为两支柱。将原有的三大支柱(HRBP、COE、GBS)调整为GBS HR + Corporate HR两大支柱，将COE归到GBS，引入了由业务HR、GBS HR和企业HR组成的HR Function运营模型。
非常明显，在这次变革中，变化最大的当属GBS，即全球商业服务中心。这一中心建立在多个共享服务中心的数据基础上，其目的是有效提高企业内部协作与服务交付的水平。
第二，HR基础事务收归总部。所有国家分公司的HR不再单独设立相应团队，而是交由GBS负责，GBS中包含了HR的所有基础工作，如工资、福利、绩效、招聘、员工关系等，归属全球总部直接领导。
第三，流程标准化与地域特殊化相结合。不同国家/区域都执行同样的标准化流程，但每个国家/区域的HR部门都有权根据当地实际状况做出调整流程的决定。比如，将有法律要求和语言要求的HR业务保留在当地，由GBS和当地HR协同完成。
第四，给业务更大自主权。比如，从2020年开始，HR人才与发展团队不再负责软技能相关培训，而是由业务部门设立自己的培训部，负责本业务相关的软技能学习发展。
第五，打造幸福的HR团队。引进多专业、有能力的人才从事HR工作，倡导内部轮岗以拓展职业道路，特聘心理咨询师加强心理健康建设，以更好地辅助业务、助力战略转型。
03
不是“瞎折腾”
不难发现，2016年D公司刚刚建立了“三支柱”的管理架构，结果不到三年，又变成了“两支柱”。
有的朋友可能会质疑，这又分又合的，不是瞎折腾吗？
我们来分析一下，2019年这一轮新变革之后，对D公司有哪些好处，这么做的意义何在。
好处一：组织愈发扁平化、平台化。GBS的未来价值在于，通过整合不同业务领域、职能部门、地区的数据信息，进行有效的预测分析，在消耗更少资源的同时，以更快的速度提升用户体验，为企业带来更可观的价值。
好处二：去边界化，跨界形成产业生态。因为GBS直接向业务汇报，依照业务部门需求制定人力资源规划，所以，内部反应时间将大幅度减少，能够更高效的推动业务部门发展。
好处三：去威权化，打造人才发展体系。D公司采取多种新变革举措，核心是让员工意识到，自己与组织之间是合作伙伴关系，可以一同成长、一同发展。比如：
构建稳定的赋能平台，可以提升员工职业技能，提高归属感；
打造灵活的业务单元，可以激发员工自主性，降低人才流失；
提供更频繁多样的绩效反馈，可以加强过程监督，跟进外部环境变化；
建立高度共享价值观，精心设计工作环境与团队氛围，增进互信共享，让员工产生幸福感；
构建“短中长结合、物质+精神+职业发展”相结合的激励体系，可以点燃员工激情，为组织持续输送有自驱力、能信任、有韧性的人才。
变革的效果立竿见影，2019年，D公司荣获年度 “建设幸福企业优秀单位”的称号，员工满意度大幅提高。
04
变革中出现新问题
虽然D公司的组织变革带来了一系列清晰可见的好处，但同样引发了一些新的问题，可谓是“按倒葫芦起了瓢”。
第一，变革后的汇报线和职能归属不明确，造成部门间责任推诿。比如，中国预留了GBS办公室，监管台湾、香港等人数不多的北亚区公司，实线向印度班加罗尔汇报，虚线向瑞士总部汇报，结果常出现不知向谁汇报的情况，一些工作落实不到位。
此外，从长期来看，如果HR向业务部门汇报，可能会影响HR的整体职能执行。
第二，跨国合作中，语言交流成为沟通障碍。比如，福利、工资、绩效、培训等各个团队，有一半的员工在印度，大量工作需跨国沟通；多国的HR部门使用本地化语言，造成沟通效率低下；如果员工在线上系统用中文提需求，印度团队很可能看不懂。
第三，线上系统分单有误，导致工作延时。GBS的工作通常来自线上的ASK HR系统，系统会自动分单给相应团队，但是常出现因为内容不明确导致分单错误的情况，导致拖延员工诉求。
第四，一些措施，或许只是“看上去很美”。比如，公司对员工个人的长期规划，迟迟不能落地实现；HR内部的轮岗制度，目前也没有达到预期效果。
05
下一步建议
针对上述问题，我们建议：
一是明确GBS内部各部门职责，设定可衡量绩效考核体系，持续提升和改进GBS的日常运营效率，加大关键岗位本土化人员储备。
二是建立各汇报线定期沟通机制，确保沟通及时、透明，及时向人力资源部门和组织内部(外部)的利益相关者提供有关信息的更新。
三是利用数字工具促进虚拟对话，打通多语种间的交流壁垒，鼓励人际间双向交流，建立即时分享的反馈文化，避免孤岛心理。
四是加强与业务的沟通，向业务输出合适人才，拓宽HR内部员工的职业道路。
小
结
无论是在组织架构的调整上，还是在未来人才储备上，人力资源部必须及时跟上业务战略的脚步，通过在正确的时间、向正确的人、提供正确的信息，来发挥作用并创造价值。
机遇，永远与风险并存。
真心希望D公司常变常新，百年企业成功实现战略转型，更上层楼!
作者简介：
王潇潇，D公司人力资源培训专员
陈亚娟，某国外电商导购上市公司海外站主管
周 璐，某跨国公司生态合作伙伴业务代表
刘 娜，某幼教集团人力总监
周 玉，某国际保险(中国)国际市场部主管
(以上为中科院心理所继续教育学院课程研修班的学员，文章经王老师修改后发布)
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