考核创新型研发人员：我太南了！
2020/6/22 7:00:00 明姬心理工作室
这是公号第374篇原创文章，约2200字，大约需要5分钟阅读时间。
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对员工的工作表现做出客观评价，并将考核结果关联应用到晋升、加薪、培训等方面，可以有效引导员工行为，推进工作目标达成，不断提升组织绩效。
这一点，每一位管理者都知道。
然而，由于研发人员的工作具有一定的特殊性，比如不确定因素多、试错次数多、研发周期长等等，所以，如何对这个群体进行绩效考核，成为近几年绩效管理方面的一个难题。
今天，我们就来跟大家分享一家以研发为核心业务的公司是如何推进绩效变革的，希望能对管理知识型员工的组织，有所启发。
01
M公司是一家以视频为核心的物联网解决方案提供商，现有研发人员近200人。因为研发的是创新型产品，目前在国内没有可匹敌的同类竞品，所以，M公司很快就确立了自己的行业领先地位。
不过，因为中大型项目出现频次较高，甲方需求又较为模糊，有时甚至只提供一个大概方向，所以研发人员还需要单独花时间进行产品设计，反复商议产品定位，属于名副其实的“时间紧任务重”。
再加上产品研发周期长，导致项目参与者心理压力大，参与积极度低，出现“能拖就拖，能让就让”的尴尬局面。
后来，M公司开始强调绩效考核，加强管理力度，这对于本就工作压力大的知识型员工来讲，更是成为压断骆驼的“最后一根稻草”，大家觉得自己成了“消耗品”，并没有伴随企业一起成长，核心研发人员纷纷离职，项目文档交接缺失，内部管理一地鸡毛。
显然，这是M公司的“人”出了问题，也就意味着管人的“制度”出了问题!
仅从人力资源管理的视角来分析，问题主要出在了研发人员的考核体系上。
02
M公司之前对研发人员的绩效考核，仅仅是停留在讨论阶段，并没有真正实施，导致研发人员出现消极怠工、状态低迷的现象，再加上彼此攀比，整个研发团队的效率越来越差。
为什么不及时制定研发人员考核体系呢？M公司的管理层也是有苦难言。
首先，考核指标很难确定。M公司的产品属于创新型产品，行业内没有参照系，研发过程存在很多不确定因素，试错次数也比较多，所以，较为常见的“出错率”、“新产品研发成功率”、“开发完成准时率”等指标，就不太适合M公司。
再加上产品尚未面世，也暂时不具备盈利能力，因此，“利润率”、“客户满意度”、“新产品返修率”等指标，也不适合作为现阶段研发人员的考核指标。
其次，定性考核效果不大。起初，M公司曾想过对研发人员进行定性考核，但这种以工作态度为主的考核方式，本身就存在各种弊端。再加上，管理者碍于面子或人情，不会轻易给下属扣分，久而久之，绩效考核就变了味道，成了“你好我好大家好”的走形式。
第三，组织结构固化。研发总监负责整个部门的管理工作，下属工程师分别负责各自领域的技术工作，没有项目负责人统筹协调资源，导致各个项目进度不一、效率低下。
第四，激励体系尚未建立。基于项目的奖惩机制缺失，员工参与项目积极性不高，个别员工的消极行为还会影响整个团队氛围。同时，组织结构单一，导致人员缺乏上升渠道、重要核心人员流失。
03
面对这一系列问题，M公司痛定思痛，终于决定做一次整体上的人力变革，从方方面面革除陈弊。
首要之事，就是调整组织结构。根据项目特性选拔人员组成项目小组，增设项目负责人和项目经理，前者负责推动整个项目，后者负责监督和关键时间节点记录。
第二，确定项目变更流程，减少延期。前期做好风险预判，充分评估项目风险，确定项目周期，严控项目进展。如果需要变更项目计划，则项目负责人需反复论证并经公司管理层审核后才能通过，每次小的项目变更都需要完整备案。
第三，进行项目评级。根据重要、紧急两个维度进行项目区分：其中，重要紧急=S，重要不紧急=A，紧急不重要=B，不紧急不重要=C。然后，根据项目评级、工作强度、创新难度来计算“难度系数”，待项目达到预期并产生收益时，根据“难度系数”计算项目奖金，借此提高工作积极性和挑战性。
第四，行为考核为主。确定研发人员在项目中的“关键行为”，奖励其优秀表现，惩罚“不受欢迎”的行为表现。比如，“研发过程中重要资料保存完整加5分，遗失1项扣5分”。通过修正研发人员在工作中的行为表现，提高其工作效率、工作质量。
第五，能力态度考核为辅。能力态度的考核占比较低，通过对诸如主动性、责任感、纪律性、学习能力、沟通能力、协调能力等工作态度和工作能力的考核，修正行为考核结果，最终算出研发人员的个人绩效结果，并与其薪酬奖惩挂钩。
04
这次组织变革，可谓地动山摇。
变革之后，项目进展明显加快，研发设计的精准性和时效性增加，产品投入市场时间大为缩短，运营成本也降低了。
变革之后，研发人员的积极性明显提高，工作热情高涨，服务意识增强，顾客满意度也在大幅提升。
但必须看到，这一次人力变革也带来了一些新问题，需要进一步理顺各部门关系。
一是公司内部竞争加剧。各项目组跟生产部门之间容易发生冲突，需要项目经理把控好项目上线的时间节点，充分沟通协商，可以避免此类情况。
二是人员衔接需重视。将人员通过项目分组，一旦人员更替，容易出现交接不完整、处理不及时、胜任需时间的情况。这方面可以通过整理产品研发文档保持项目的延续性，避免出现断档问题。
小结
最好的组织结构，是能够不断适应业务发展的结构；
最好的规章制度，是能够不断激励员工奋进的制度；
最好的管理者，是能够始终保持敏锐度、在调整中发展、在发展中调整的管理者。
愿我们通过不断学习，都成长为这样的人!
作者简介：
孙卓云，某医疗科技公司VP
苏 琴，某医疗器械公司销售
唐 涛，某电气设备企业区域负责人
刘 汐，某医疗企业市场中心经理
王博含，某支付公司业务线负责人
(以上为中科院心理所继续教育学院课程研修班的学员，文章经王老师修改后发布)
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