玩好“双通道晋升”，避免“德西效应”
2020/7/13 7:26:01 明姬心理工作室
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晋升，最重要
现代HRM与传统企业人事管理相比，最根本的区别在于如何看待人，在企业中人才被置于什么样的位置。因为21世纪的今天，人才远比机器贵重，所以对人的管理才变得尤为重要。
那么，在企业中，对人才最有效的激励是什么呢？
按照马斯洛需求层次理论，相信你可以说出无比正确的一串：工资、奖金、福利、晋升、成就、价值、归属、自我实现……
其实说到底，承上启下的“晋升通道”是非常重要的——向下说，晋升上来了，工资就要涨，生存需求自然能更好地满足；向上说，晋升上来了，成就感和自我价值感等心理感受，也就油然而生了。
所以，在人力资源管理各项措施中，晋升通道的打造，至关重要。
今天，我们以一家制造业公司为例，深入剖析如何搭建员工职业晋升通道，避免费力不讨好、甚至人心涣散的恶果。
“大老虎”遭遇人力危机
C公司是一家从事风电制造的绿色能源企业，原本位居西北偏远地区，乘着国家支持绿色能源产业的东风，经过数年发展，成为一家国内知名的上市集团企业。前几年，公司把总部迁到了北京。
企业集团化以来，公司的人力资源遭遇了以下危机：企业效能下降、业绩滑落，人力成本居高不下，员工能力与岗位需求不匹配，人员离职率增高，人心不稳，企业整体竞争力下降。
针对遭遇的问题，公司认为主要原因可能有三点。
第一，行业竞争压力大，僧多粥少。作为行业龙头老大，C公司前几年一家独大、效益很好，虽有人力成本问题但并不明显，可经过了数年发展，绿色能源制造产业从“蓝海”时代进入“红海”时代，竞争日益激烈。
特别是C公司集团化之后，分公司变多、人员变多、管理成本居高不下，当外部环境不好时，人力资源危机就开始显现出来。
第二，人力管理长期积弊，新老冲突。C公司虽是股份制上市公司，但其大股东是央企，“不是国企胜似国企”，人力资源管理传统保守，积压问题较多。
比如，因为资历老，很多老员工晋升到管理岗位，但能力与岗位需求不匹配，引发能干的新人不满；不引进新人，光靠这些老员工又完不成业绩；出于各种因素，升到管理岗的老员工又不能随便降级和辞退，导致人力成本包袱越拖越重。
第三，薪酬体系混乱离心，效能低下。C公司实行的是科技类企业比较流行的“秘薪制”，但由于考核指标不明、薪酬标准不统一、晋升通道不畅，导致下属怀疑上司、上司防备下属，矛盾冲突不断。
虽然人越来越多，但是人心却越发不稳，企业效能越发下降。显然，貌似花团锦簇的C公司，已经危机频现，到了不得不变的关键时刻。
变革，从任职资格开始
为此，C公司聘请了世界顶级咨询公司，决定设计实施“员工任职资格认证”发展体系，希望通过对员工任职资格的确认，牵引其不断学习和成长，提升业务能力和竞争力，成为领域专业专家。
具体做法是：
第一，将任职资格作为判定能力的统一标准，符合条件的人都可以平等参加任职资格认证。
第二，全面任职资格标准由基本条件、绩效表现和资格标准三方面组成，所有申请认证的员工都可以在专业评委团面前进行认证“答辩”，也就是将自己过往工作成果按照STAR原则(Situation、Task、Action、Result)、以PPT形式展现。
第三，评委团根据任职资格标准，综合评价该员工的业务能力符合度，并判断其是否可以晋升。
第四，参照IBM等国际大公司的做法，设计好管理和专业任职资格“双通道”，每个通道都有7个序列，每个序列设6个等级，最低级别为1级辅助级，最高为6级权威级。
赞美与质疑
启动“员工任职资格认证”发展体系，可以一改C公司目前的沉疴，具有明显优势：
第一，晋升双通道规划到位。这种管理序列和技术序列的双通道设计，符合企业现阶段的发展战略需求，打破单一晋升通道限制，优化人才配置，为员工呈现出清晰的、系统的、有层次的职业发展通道和前景，一定程度上可以防止核心人才的流失。
第二，宽带薪酬分级更合理。每个序列分6级，能力与收入挂钩，既不过于复杂，又拓宽了薪酬调整幅度，通过薪金管理奖励先进、督促平庸；激励员工成为领域专家，保持公司在行业的先进地位。
第三，认证方式公平公开。公司建立了人才评估标准和评估机制，只要是有申请意愿的员工，都可以按照统一要求完成自我展示，个人能力的评估不再是上级“一言堂”，有利于更好地识别出优秀员工，为选育用留提供输入；同时，那些优秀员工的“答辩”展示，可以为其他员工树立标杆，引导其找到差距和不足。
在肯定这套任职资格标准认证体系的同时，我们也必须看到，现在推行的做法还存在某些隐患。
第一，绩效考核的难度加大。整个体系的落地执行，有赖于设计出高品质的、针对C公司产业特点的任职资格标准，但同时，这样相对复杂的标准体系，也对日常管理中的绩效考核指标设计、薪酬激励体系设计提出了更高要求。
第二，双通道之间缺少横向连接。管理序列和专业序列的双通道之间没有设计出有效、明晰的互通机制，有可能阻碍专业序列向管理序列的转变，有可能改变不了“搞技术的不如做管理的”认知局限，影响对专业人才的长期激励效果。
第三，评价机制还不够完善。核心评价只通过一次PPT演讲和资料展示，可能无法完整展现员工能力水平；评审团的专业知识一旦老化，有可能造成与专家型员工的沟通不畅，评审不公。另外，现行的评审方式，增加了评审团的寻租可能，客观上存在一定的公平隐患。
扼杀隐患的对策
心理学家爱德华·德西曾做过一个著名的德西实验，他发现在某些情况下，人们在外在报酬和内在报酬兼得时，不但不会增强工作动机，反而会降低工作动机，此时，动机强度会变成两者之差。
人们把这一规律称为“德西效应”。
对于C公司来说，晋升通道设计固然是人力管理的有效硬件之一，但这件“精确制导武器”使用好的前提，是员工内在动机(内在报酬)可以同时被激发。
如果处理不当，反而会带来“德西效应”，即员工不再从工作本身获得挑战感和成就感，而是过分关注自己的业绩表现对晋升等级的影响。
为此，建议C公司可以从以下几方面进行应对：
1、形成管理序列与专业序列平等的组织文化共识。只有形式上严密的晋升设计，而没有启动企业文化同步改革，只能跌入德西陷阱，令老员工觉得被排挤，新员工觉得好麻烦；管理层觉得管不了技术，技术觉得外行管内行，谁都不服谁。
应尽快设计双通道之间的转换机制，管理者允许转到专业序列，专业技术人员允许转到管理岗位，人尽其用。同时，加强管理通道与专业序列人员的日常业务交流，互通有无。
2、建立资格认证评审多元化机制。目前的评审机制导致低层级管理者因无权无责而丧失积极性。建议由部门直属上级管理者、直属上级专业员工、人力资源管理领导组成终审评审团，初次评审赋权给直属领导层，同时设计申诉、复审复议的通道，终审评审团具有裁决权。
这样，评审权和监督复议权，各自条块清晰透明，调动全管理链条的积极性和能动性。
3、激发员工内在动机。在任职资格认证体系之外，配合情感激励方式激发员工的内生动力，即“内感报酬”。
当员工的内在能动性和希望被激发时，即使遇到暂时无晋升、无薪酬提高的情况，也能提升人力资源效能，避免一味依赖薪酬完成激励的“德西效应”。
作者简介：
葛 云，某杂志社副社长兼副总编辑
汤雪莹，浮游芳香疗法工作室主理人
李稔秋，某粮油企业培训经理
袁 玥，某房地产企业营销副总
陈闰土，某科技公司管理顾问
(以上为中科院心理所继续教育学院课程研修班的学员，文章经王老师修改后发布)
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