金光闪闪的AI行业，照样遭遇绩效考核“老问题”
2020/7/27 7:00:00 明姬心理工作室
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神秘的AI行业
刚刚过去的一年，在物联网、大数据、先进算法等强大技术体系支撑下，人工智能(Artificial Intelligence，以下简称AI)为人类带来一波又一波冲击，技术层级的商业落地实施，不断刷新着人们对AI的认知。
大家比较熟悉的有苹果Siri、百度度秘、人脸识别的智能支付、特斯拉的智能驾驶等等，为大众揭开了人工智能的面纱，越来越多的人开始思考人工智能将怎样改变我们的生活，又将何去何从。
实际上，“人工智能”一词距今有大约60年的发展历史，经历了跌宕起伏的三次浪潮，这三次浪潮分别使人机互动、语音识别、深度学习和云计算成为可能。
AI行业的发展极具有挑战性，它对硬件、模型精度、功耗、速度等参数的训练技巧要求非常高。所以在人工智能创业公司中汇聚了不少高精尖的人才，管理自然成为一大挑战。
今天，我们就来聊聊一家以智能机器人为主要产品的L公司是如何进行绩效管理变革的。
别人家的OKR
L公司是一家专注于设计、研发、生产、销售及运营一系列AI消费品的人工智能科技公司，其核心团队来自谷歌、微软、百度等巨头公司。
这些顶尖人才参与设计了一款家喻户晓的家庭社交机器人，这一产品被誉为2017年度25大最佳发明之一，与iPhone X、特斯拉Model3等年度热门产品并肩入选，还曾在2017年登上《Time》时报封面。
基于AI行业的普遍趋势，L公司自2018年到2019年上半年，一直使用OKR+360度环评的方式进行绩效考核管理，具体操作如下：
结果，花了一年半的时间，公司发现考核并没有达到预期效果，还存在诸多问题：
第一，考核只关注业绩结果维度，没有关注价值观层面。由于公司刚成立，初创人员主要是CEO和COO带来的两拨人，风格及文化差异很大，价值观的同步就显得更加重要。
第二，由于业务目标没有确定，大家对OKR如何制定目标、如何跟踪反馈都是一头雾水，并且关键结果产出并没有对公司“成为一线人工智能品牌”的愿景提供有效支撑。
第三，绩效目标做完成为摆设，没有定期刷新和辅导，员工没有把目标记在心上。
第四，结果反馈不够真实客观，员工能力提升计划缺位。因为团队刚刚组建，信任程度不够，在群Review过程中，每个部门都在大力互相表扬，提一些无关痛痒的问题，没有达成预计效果。
第五，缺少绩效管理的结果应用。比如年终奖的发放标准由CEO个人决定，只有研发和产品部门获得，其他部门都没有，而CEO本人也没有做出相应说明，让不少员工和公司产生了对立情绪。
在其他公司好用的OKR只是看上去很美，现有的考核方式终究还是不适合自己。
打造自己的OKR
面对内忧外患的局面，L公司决心在2019年下半年启动绩效管理变革。
首先，在高层形成价值观共识，并且增加了30%占比的价值观维度的考核内容。
价值观是组织的精神支柱，重新梳理公司文化、价值观，有助于统一公司所有人的思想，让企业更有凝聚力，也能够通过绩效考核，帮助员工践行价值观，逐渐形成统一的行为共识。
其次，绩效目标的制定采用自下而上和自上而下两种方式相结合，不再是自上而下的简单拆解。
员工既能了解公司战略目标，又能发挥自己的主观能动性，从而达到上下同欲的目的，为绩效目标的实现奠定坚实基础。
第三，公司采用通晒OKR的方式来进行目标刷新和跟踪沟通。
考核周期内，每个部门要将OKR写到海报纸上，可以设计有部门特色的涂鸦，张贴到公共区域。这样做，既能让OKR触眼可及，不断提醒大家，同时能够根据实际进度及时刷新目标，有效推进整体目标达成。
第四，绩效反馈由群R改为一对一沟通，并根据个人情况制定简单的工作改进计划，有效改变“你好我好大家好”的局面。
好变革依然有问题
这次绩效考核变革的好处是显而易见的：
第一，形成有效的管理闭环。新的考核办法，从目标制定、到过程跟踪、再到结果应用形成了管理闭环，改变了原有形式主义的管理方法，有效跟踪关键目标和成果的实现。
第二，绩效管理方式契合工作性质。从AI行业的人才特点来看， AI行业的员工属于知识输出型，核心成果是研发技术创新的成果及应用，而OKR的管理理念提倡创新土壤和环境，所以，总体而言，优化后的OKR适合L公司的行业特点。
第三，目标制定的流程更加合理。自上而下和自下而上两种方式相结合，让员工对目标的制定路径更加清晰，也能积极参与到公司的战略目标达成上，对于发挥员工的能动性和共同荣誉感起到重要作用。
第四，目标呈现更加透明有趣。通过动画海报通晒OKR的方式，让目标更加透明，有利于绩效制度更好的落地，也更贴近年轻员工心理，满足了现代年轻人对“有趣”的追求。
尽管完成了绩效考核变革，但是新的考核方法依然有一些不足：
首先，没有添加跨部门协作的考核指标。一个新成立的AI公司，人员和组织结构的稳定性都比较差，人与人之间、团队与团队之间、部门与部门之间都处在磨合期，潜在和谐很难达到，所以，需要借助考核指标的牵引力来推进协作。
此外，通晒绩效的做法，有可能为不同部门或人员之间的恶性竞争，埋下隐患。
其次，部分指标较难落地。变革中，虽然强调了企业文化要纳入考核体系，但是现有的价值观考核指标依然较为空泛，没有可落地、可量化、可实操的办法，更谈不上指导员工。
第三，绩效沟通成本偏高。无论是HR部门，还是业务部门，都需要内部一对一沟通绩效，时间成本很高；而且，制定个人改进方案需要满足员工个性化的需求，对提升结果跟进的成本更高。
我们的建议
建议一：不同职能部门，需要不同的绩效管理工具，才能有针对性的解决问题。因为，任何一种绩效管理工具，都不能有效覆盖所有人群的目标管理。
建议二：在使用考核工具的过程中，要结合公司的实际情况进行管理工具的“本土化”落地。就像L公司，一开始一味照搬其他公司的OKR做法，结果不仅不能达到管理目标，还遭到了反噬。
建议三：增加部门之间的交互考核，即部门互评，既可以彼此监督，又可以为整体公司目标达成凝聚力量。
建议四:在推动变革的同时，要与员工进行深度沟通，通过团队建设等线下活动，更好地统一价值观，增强团队凝聚力，注重培训结果应用，制定符合行业规范的MAG。
作者简介：
张美娇，某AI公司HRBP
张焕然，某互联网公司HRD
范莉莉，某互联网公司产品
孟立芳，某互联网公司运营
蔡羽丽，某外资医药公司高级客户专员
(以上为中科院心理所继续教育学院课程研修班的学员，文章经王老师修改后发布)
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