企业到底要不要“高薪留人”？一个真实案例给你答案
2020/8/3 12:00:00 明姬心理工作室
这是公号第384篇原创文章，约2400字，大约需要6分钟阅读时间。
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临床研究协调员(Clinical?Research?Coordinator，简称CRC)是一种比较少见的职业，指那些经过主要研究者授权、在临床试验中协助研究者进行非医学判断的相关事务性工作的人，他们是临床试验的参与者和协调者。
根据全球DIA协作组织中国CRC之家2019年的数据统计，目前全国CRC总量只有1.2万人，还有2万人的缺口。
而且，近些年，行业的快速发展加速了对专业CRC的需求。2015年7月22日，CFDA发布了《关于开展药物临床试验数据自查核查工作的公告》，国家对临床试验质量要求更高；新版《药品管理法》通过后，药物临床试验机构实行备案管理，意味着将有更多的临床试验机构(截至2019年5月这个数字是744家)可以支持新药研发。
临床试验A 公司就是这样的一家专业提供临床试验CRC服务的现场管理组织，简称SMO(即Site Management Organization)。
由于同行业新兴公司的崛起，以及行业内人才的残酷竞争，导致A公司面临人才流失的窘迫局面。
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为了解决这样的管理难题，公司制订了新的薪酬体系变革方案，从任职资格背景、等级评估、工作要求等方面作出客观评测，希望通过薪酬架构吸引人才，结合平台发展、职业规划等措施稳定现有人才，发挥员工最大能动性，推进企业高效、稳健前进。
首先，薪酬架构设计为基本工资+项目奖金+城市补贴，并进行分级计算。
1、基本工资：根据招聘人才任职资格背景及经验，基本工资初设为4000元/月，上浮空间为500-4000元。上浮空间分为4个等级，最基础等级为工作经验半年以下、刚毕业或公司内部转岗人员；第二等级为工作经验2-3年，有项目运作经历；第三等级为工作经验3-4年，有独立运作项目经验，能独立处理简单纠纷问题；第四等级为工作经验4-5年以上，能独立运作多个项目，能对新入职人员进行培训。
2、项目奖金：根据项目完成情况、完成质量考核发放，奖金总额度不超过项目总金额的5%。
3、城市补贴：因工作性质特殊，为配合完成项目质量，需要在其他城市出差的，可发放城市补贴。同时，在服务态度、服务质量及投诉率上，每月有200元的考核。
其次，每年两次调薪。依据市场变化，CRC的薪酬调整为每自然年两次，即入职满年晋升调整，自然年底普调。
第三，福利完善贴心。A公司为员工提供包括五险一金、补充医疗、节假日补贴、城市补助及福利年假等福利，每年安排两次团建活动，以增进团队凝聚力，提升部门间的了解认同。
第四，打造培训体系。公司根据整体业务发展，制定完善的培训体系，包括药物临床试验知识、医学等相关内容，提高内部从业人员的整体业务素质。
第五，职业生涯规划。为员工进行职业生涯发展规划，按照企业发展速率、人员结构、项目领域分布、可替代职位数量等进行数据分析，提供给从业人员清晰的职业发展路径。
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为了留住人才，A公司对CRC岗位采取高薪酬定位策略，效果到底如何呢？让我们来比较一下2018、2019这两个年度的相关数据。
1、员工稳定性明显增加。如图1所示，2019年的离职率为25%，比2018年(36%)下降11个百分点；同时，留存率从2018年的145/127上升到了2019年的162/139，上升了18个百分点(如下图所示)。
2、薪酬成本明显增高。如下图3所示，2019年(364)比2018年(270)的人力成本增幅高达47%。
由于是高薪酬定位，这部分人力成本必然要体现到产品价格上，这可能会影响到企业市场竞争力。如果不是行业领先企业、或者高溢价品牌产品，很难化解那部分高出的薪酬成本。
而且，当业绩下滑时，企业恐怕首先会采取裁员或减薪的方式来控制人力成本，又会导致较高的离职率。
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一谈及企业的人力成本，大多数人首先想到的是工资、奖金、社保等显性成本，往往忽略了招聘、人员置换、培训等隐性成本，以及由于人员素质不佳导致的低劳动生产率造成的“高成本率”。
但多数企业往往只关注人力的“拥有成本”(即薪酬水平)，而忽略了人力的“使用成本”(招聘、人员置换、培训成本，也包括为了使员工达到岗位任职要求所支付的误操作、低效率的代价，以及相关的学习培训投入)。
对于那些雇佣CRC的SMO公司，这一隐性成本尤其高。
比如，企业花每月2000元招聘了一个“便宜”的CRC，但在其到岗后可能公司需要花费上万元、甚至几万元的隐性成本，将其变成合格或优秀员工；这样分摊下来的成本，还不如直接花每月4000元雇佣一个“昂贵”的CRC，来之能战，战之能胜。
学习和成长，总是需要付出代价的。
这种代价，要么是以较高的薪酬成本去体现，要么是以额外的学习培训成本去体现，最糟糕的，莫过于以降低劳动生产率、误操为代价。
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如果企业能够对人力成本进行全口径统计，就会发现，那些看起来较低人力成本的公司，其实未必低；而那些高薪酬福利的公司，实际人力成本也未必高。
当然，那些行业领先的跨国公司并不完全依靠高薪来吸引人才，他们会通过一整套完善的人才培养机制，让刚毕业的大学生在一年甚至更短的时间内成长为优的人才，同时又提供高于行业平均水平的薪酬，自然对人才具有吸引力。
这种高投入高产出的人才战略，对其市场地位的巩固和提升，起到了至关重要的作用。
对于A公司下一步的薪酬变革，我们提供以下几点建议：
1、采取更科学的混合型薪酬策略。以实际能力和对企业的贡献度为考量，避免薪酬与能力不匹配的情况发生。对核心岗位采取高薪酬定位，对非核心岗位采取中等或中等偏上的薪酬定位，对替代性强的岗位采取中等偏低的薪酬定位。
2、建立岗位胜任力模型。今后会有越来越多的人进入到临床试验行业，一定程度上造成员工质量参差不齐。所以，公司需要从自驱力、价值观、领导力、管理力、沟通力等多方面确定各岗位所需工作能力，为高级人才选拔、不合格员工淘汰提供客观依据，也为员工能力发展提供方向。
3、建立员工发展体系。为员工制定更全面完善的职业发展规划，使其自身成长，获得成就感。同时激发员工自驱力，不断学习以提升自我价值，为企业培养更多高素质人才。
作者简介：
孙玮玮，某临床试验SMO公司CRC总监
李 静，某科技企业产品总监
王 维，某基因诊断公司区域经理
相 阳，某中医药行业学会项目总监
彭晓兰，某教育集团运营总监
(以上为中科院心理所继续教育学院课程研修班学员，文章经王老师修改后发布)
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