《资治通鉴》一句话，说透了奖惩诀窍
2020/8/24 7:01:06 明姬心理工作室
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01
A公司为了鼓励员工创新，在内部有奖征集综合性销售方案，赵东积极参与并一举获得了特等奖。
结果公布后，赵东又高兴又骄傲，花了500多元请同事“搓”了一顿。可聚餐都过去一个多月了，仍不见公司下发早就说好的1000元奖金。
赵东犹豫之下去问了老板，结果，老板答复说公司资金暂时有点周转不开，等过了这阵子再发。
四个月过去了，赵东终于拿到了应得的奖金。
看着手中的1000元现金，他在心里暗暗发誓：以后再也不参加这种活动了!
为什么赵东拿到奖金，依然耿耿于怀？
迟发的奖励，就不是奖励了吗？
是的，激励理论告诉我们，迟发的奖励，激励效果一定大打折扣，甚至，还可能导致员工更不满意!
02
无独有偶，B公司在遇到难题时，也想到了“问计于民”。
B公司是美国一家专门生产精密仪器设备的公司，在创业初期，碰到了一个重大技术改造难题，若不及时解决，可能会危及企业生存。
为此，总裁将全体员工召集起来，公布了公司面临的困境，并郑重许诺一定会重奖解决难题的工程师。
一天晚上，一位高级技工拿着设计方案闯进了总裁办公室，向总裁阐释了自己的想法。
总裁听罢连连称赞，立即想起了先前的承诺，他翻出了一只黄金打造的香蕉工艺品——这是他当时身边最贵重的物品，躬身递给了这位技工。
第二天，这位总裁召集了全体员工，当场兑现奖金。
从此以后，B公司便留下一个传统——授予攻克重大技术难题的技术人员一只金制香蕉型别针作为奖励，“金香蕉别针”也成了鼓励员工积极创新的象征，人人都以能佩戴“金香蕉别针”为荣。
因为总裁的言出必行、及时奖励，B公司员工明显被激发了工作热情。这说明，管理者只有及时兑现诺言，预期的奖惩措施才会发生激励作用。
一旦管理者不守信用，乱开“空头支票”，就会像A公司那样激励失效，员工工作效率不升反降。
03
这是因为，人类的行为，不是受到真实行为的支配，而是受到“预期”的支配。
早在1928年，心理学家延克波就通过实验证明了这一点。
实验以猴子为研究对象，训练它们完成一项辨别任务。
实验者先当着猴子的面把香蕉(猴子的大爱)放入两个容器中的一个，盖上盖子，然后用一块木板挡住猴子的视线。一段时间后，要求猴子在两个容器中进行选择。
结果发现，猴子具有良好的辨别能力，能够准确地从容器中找出香蕉。
然后，实验进入第二阶段。
实验者当着猴子的面把香蕉放入容器，又在猴子视线被遮住时将香蕉偷偷取出，换成葛苗叶子(猴子不喜欢的食物)，要求猴子再次选择。
结果发现，当猴子去取香蕉却发现是葛苗叶子时，露出“大吃一惊”的表情，并向四周环顾寻找香蕉。
而当寻找失败后，它会感到非常沮丧，拒食葛苗叶子，并对着实验者高声尖叫，大发脾气。
显然，实验中的猴子跟人类一样，被“香蕉”诱惑，可一旦发现应该有的香蕉消失不见了，就好比当头浇了一盆冷水，再也别指望它配合实验了。
所以，承诺的核心，在于信守。
04
C企业为了激励员工完成年度任务，制定了明确的奖惩措施——
全体员工在完成本职工作同时，都要承担一定的业务指标，每个人都规定了必须完成的下限。并且规定，超额完成任务的，视情况予以丰厚奖励；不能完成任务下限的，则给予惩罚。
这一措施似乎收到了良好效果，该公司在年底如期完成了既定任务目标，一些员工超额完成了任务，个别人业绩非常不错，不过，大部分员工仅完成了任务下限，还有少数员工没能完成任务。
总经理非常满意，决定遵守承诺、论功行赏，按事先约定的标准兑现奖励。
而对那些没完成任务的员工，总经理认为“毕竟是少数，没必要和员工过不去”，所以大笔一挥，直接取消了惩罚措施。
这样一来，因超额完成任务得到奖励的员工和未完成任务却逃过惩罚的员工，皆大欢喜。
但是，大部分刚达标的员工，心里却不舒服了——
他们本来不是业务人员，克服了很多困难才勉强完成任务，却没有得到任何回报，与那些没完成工作任务的员工，毫无区别。
试想，如果明年公司执行同样的措施，他们还会兢兢业业地努力吗？
C公司总经理“仁慈大度”的做法，无形中“奖励”了偷奸耍滑的员工，也激起了努力工作员工的不满，惩罚的约束力荡然无存!
由此可见，不仅管理者不守信用，会导致激励失效；
而且，管理者守信方式不当，也会造成管理失效。
管理者既要看到显性的奖励和惩罚，也应重视隐性的奖励和惩罚。
因为，
该奖励时不奖励，就是“变相的惩罚”；
该惩罚时不惩罚，也是“变相的奖励”。
05
真正有效的“承诺兑现”，应该是一套严格的管理系统，是一个从事前规则制定、到事后评估兑现的完整过程。需要遵守三个原则：
第一，事先评估遵守谨慎原则
之所以一些管理者无法兑现承诺，往往不是因为不愿意，而是因为没能力兑现。
比如，公司给研发项目小组下达了“死命令”，项目负责人为了鼓励成员积极性，向员工许下了必有重奖的承诺。可产品研发出来投放市场后，并没有取得预期效果。
这时，公司高层觉得当初的许诺过重、不愿兑现，导致项目负责人左右为难，里外受气。
所以，在承诺之前，管理者一定要充分估计自己兑现承诺的“能力”，给自己留下回旋余地。
第二，遵守诺言遵守及时原则
现代心理学研究表明，及时激励的有效度为80%，而滞后激励的有效度仅为7%。
张瑞敏曾说过：“假如今天下午开会，那么中午就一定要把奖金给大家发了，这样下午的会才有效果。”
这句话生动地说明了及时激励的重要性。
第三，意外情况遵守补偿原则
计划，总是赶不上变化。如果确实发生了意料之外的情况、导致承诺无法兑现的话，管理者要立即开诚布公地与员工重新商讨，并积极寻找替代方案，对员工前期的付出进行补偿。
即使自己是高层推出来的“替罪羊”，管理者也不要在员工面前推卸责任，而是积极寻求高层支持，尽可能争取其他形式的补偿。
小 结
承诺，就像一剂“兴奋剂”，总能激发员工的工作热情。
要想这支“兴奋剂”长期有效，管理者不仅要信守承诺，还要做到及时反馈、赏罚分明。
《资治通鉴》曾有言：天下大务，莫过赏罚。苟二事不失，自然尽美。意思是，天底下的大事，没有什么比赏罚更重要的了。如果这两件事能做到没有缺失，事情自然而然就会尽善尽美。
与君共勉!
01
作者简介
王明姬，国内著名心理学家，北京大学心理学博士，长期受聘为多家组织的管理咨询顾问，中央电视台少儿频道特邀专家。
姚兵，中国科学院心理研究所心理学博士生/心理咨询师/税务师/会计师。
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