身为产品，如何判断自己是否跟对了人？
2020/8/20 7:45:00 人人都是产品经理
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对于员工来说，跟对人很重要，一个好的领导不仅可以教你工作技能和技巧，还能给你更多的实践机会，从而快速积累工作经验。那么，对于产品经理来说，如何判断自己是否跟对了人呢？我们一起来看本文作者的分析总结。
全文共 3413 字，阅读需要 7 分钟
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两年前我在一家创业公司工作，并且是一家创业环境非常艰苦的公司，但是我却遇到了难得的好领导。
现在两年多过去了，回想起那段时光，我认为这位领导带给我最大的收获是：真正的培养了我独立带团队、做产品的能力。
刚做产品的前两年一直是蛮瞎的“站在门外面”做产品，从一些表象中去理解和判断。
而在和这位领导一起共事的一年多时间里，我学会了怎样深入的做用户研究、怎样洞察用户的真实需求、怎样把一款产品从0做到1、再从1做到10甚至更多……更为重要的是：他让我见识了一位好的领导应当是什么样子。
领导大我15岁、有着多家顶尖公司的工作历练，但初期刚共事时，我却一脸的不服气：有能耐不是吹出来的，给我看看咯？
一次内部会议时，我们发生了严重的分歧，随后我愤怒的夺门而去。
事后冷静下来，领导拉着我去星巴克聊了整整一下午——从过往经历到性格发展、从当下环境到职场未来，我们之间找到很多的共通点，而领导的这次深度沟通也算是彻底的“收服”了我。
往后的日子里，我们虽仍会为不同观点而起争执，但在我心里却一直是非常认同和尊敬这位领导，也愿意跟着他一起做事。
现在我们虽然都到了不同的环境，但是我在遇到一些问题时，时常会回想起当时领导的一些做法。
结合到我现在所处的环境，今天特别想聊聊「产品经理是否跟对了人」这件事儿，换言之也就是我们该从哪些维度去判断自己是否跟到了好的领导。
拥有战略远见
有些领导会对产品的细节特别关注，而有些领导则完全不care细节，这一点只是领导思维或风格的差异，不是重点；重点是这个领导是否具有战略远见与洞察能力，是否能对行业的趋势、产业的前景有着较为精准的判断？
拥有远见的领导们通常会告知下属方向，当我们向无头苍蝇乱撞的时候，会提醒我们哪些是重点、目标在何方。
因为他站的比我们高、视野比我们开阔，从而能够看得更远。
很多做领导(相当一部分是老板)的人其实会深受江湖上小故事的“毒害”(比如乔大帝死扣产品细节的种种传闻)，偏执的认为自己要在产品细节、用户体验上和产品经理一较高下，但却忽视了苹果的成功绝非简单的极致用户体验，而是整个商业模式的创新。
从最早乔布斯说服各大唱片公司到itunes上出售唱片，到后来iPhone上成立的App Store出售数以万计的app，这些都是对旧有商业模式的彻底颠覆、而非单纯的产品体验取胜。
所以在看一个领导值不值得跟时的第一点就是要看这个领导是否具有战略远见，这会很大程度上决定这个项目甚至公司能走多远。
「战略远见与洞察」是领导者与普通员工最核心的差异之一，我们常说不要用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰，如果你发现跟随的领导缺少战略远见，一定要非常警惕。
能够接纳不同的声音
有的行业，领导的确可以完全的“以我为准”。
比如说实体家电行业，我大学刚毕业时在一家传统的家电企业工作，当时带我的领导已经在那家企业工作八年多了。
以他的话讲就是，公司里面除了研发之外，所有的生产、财务、售前、售后的事情他都接触过，可谓非常资深了。
当时在公司里做事，只要跟着领导的步子，大概率就不会出错，而且也能够快速的成长。这是因为传统行业里业务的发展具有很强的延续性，合理借鉴前人的经验能够极大的提升后来者的效率。
但是我后来去了互联网公司，情况却有了极大的差异性——互联网行业注重业务创新和探索，很多新兴业务需要反复的试错与求证，旧有经验在这个时候就难以派上用场。
所以互联网行业里更需要的是独立思考、相互否定、实践求解，如果此时领导还是习惯性的以我为准、一言堂，就会变相的削弱团队里其他成员的参与度，减少了下属的合理试错空间，长此以往对于团队成员的发展是不利的。
“难以接受不同意见”其实是人的天性，人天然的有保护“自我尊严”的需求，在别人否定自己时，为了保护内在的自尊，人们就很容易进行反击。
我刚做产品的很长一段时间内，都是很难接纳不同的声音，虽然我反复告诫自己要冷静、要包容。但是每当听到质疑和否定时，还是会本能的反驳一下，并隐隐感到不爽。
后来终于克服了这一点，是因为我想明白了一件事情：别人否定我的意见是出于什么目的？是为了产品好、还是单纯的对我不爽。
实际上分析下来，绝大多数时候，别人的否定都是会更有利于我看到产品的全貌。而且把别人的否定意见事后再琢磨下，发现还能得到不少收获。
所以在判断一个领导时，也可以观察下对方能否接纳不同的声音，因为接纳不同的声音才能有助于不断的自我否定，一个人才有可能持续的成长。
给予下属试错的空间
我很欢迎领导给我提他对产品的看法和建议，但是我比较反感其以“非常笃定”的口吻来表达观点。
通常在我听到领导口中一个明确结论时，我都会反问对方一句“你这句话的依据是什么？”
如果领导难以给出有利的佐证，那我便会说“你说的只是假设，不是结论。”
为什么我要强调只是“假设”？
“假设”反映了我们对产品是有敬畏之心的，我们需要去求证、去证明，但结论则表明了我们已经肯定了结果，无需再质疑。——这两者之间有着极大的差异。
所以开明的领导通常是给予下属一定范围的试错空间，但凡是有几分悟性的产品经理，在被实践的数据和用户的反馈啪啪打脸后，都会快速的成长起来。
所以「给予下属试错空间」的背后，反映的是领导在关注我们的成长，而并非以绝对的结果为唯一导向。我终于收到了比褚今
我做产品这几年最大的变化之一，就是从一个很自我、独断的人，变得开放、容易接纳他的观点，这其实就是被现实反复打脸之后的所形成的。
拥有成事的定力
多年前看孙陶然的书《创业的三十六条军规》中有这样的一句话：创业最可怕的是挣扎，就是说处在一个半死不活的境地。
当时我对这句话并没什么太深的感触，直到我后来做了互联网项目——我发现自己最痛苦的时候不是产品突然死了，而是产品在死亡边缘煎熬，既没有完全死掉，也看不到太多生的希望。
团队的士气会非常低落，部分人也可能会选择离开。而这时领导的定力就非常重要，领导需要表现出一种哪怕明天天塌下来，由我给你们顶着的气概；也需要有一种哪怕是明天上刑场了，今天还是吃喝玩乐的乐观——这其实就是一种领导者的定力。
我见过不少领导，在项目陷入僵局时产生了巨大的焦虑，这种焦虑很容易扩散到团队其他人身上，最终在团队形成一种压抑、悲观的氛围，并且无助于问题的解决。
西天取经中最有定力的人就是唐僧，唐僧的定力来源于他看到了远方、他有着坚定的方向，哪怕所有人都中途放弃，他依然能坚持走到西天、取得真经。
而这种看得到远方的定力，也是领导必备的素质。
为下属考虑未来
有时候我们常自嘲自己是工具人，认为自己好像就是领导或公司达成目标的手段。
尤其是在稍具规模的公司里，不免会遇到”面试造火箭、入职拧螺丝“的尴尬。
普通的领导较少关注下属的成长，更多是希望下属尽快完成本职工作，帮助自己达成部门或项目目标。
而好的领导则会给人不同的感受：他会比较关注下属的成长，为身边人的未来进行考虑。
我“长篇大论”写周报的习惯，就是从和创业公司领导共事时养成的。我在周报里不仅会复盘过去一周的工作目标与成果，也会写我对团队、对项目、对自身的颇多剖析与反思。
每次领导看完周报都会就其中的一些观点与我进行探讨，他会从一个过来人、更成熟的角度帮我梳理和分析一些问题。所以在和那位领导共事的一年多时间里，我会肉眼可见的发现自己的成长。
而现在的我已经很少写周报了，或者只是在周报里简单的进行业务复盘与工作总结，不是因为我惰于成长了，而是我身处于一个过于重视结果、而忽略个人成长的环境。
当时从创业公司离职后，领导还动用了他的关系帮我谋求新的出路，虽然种种原因我没有前往。但其实让我知晓了——原来好的领导不是仅仅是我的上级，更是我人生路上可能的引路人与贵人。
结尾
在职场工作，我们自然有上级。
领导在一定程度上决定了我们的上升和发展空间，甚至会改变我们职业生涯的走向。所以判断一个领导是否值得跟随，是非常重要的。
同样，我们角色更换，也可能是他人的领导，那么以上几点我们又能做到哪些？
这也是值得反观自省的问题。
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