2020年，关于B端产品的一些思考 ?
2021/1/6 7:45:00 人人都是产品经理
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B端是近几年的风口行业，各大企业和巨头纷纷入场，希望能挖掘出市场的最大价值。本文作者从自身工作实践出发，梳理总结了自己在B端产品上的一些思考，与大家分享，希望对你有所启发。
全文共 2944 字，阅读需要 6 分钟
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2020年是我来到创业公司的第一年，一切都是新的，新业务、新市场、新产品。这一年忙忙碌碌，做项目、定产品，没太多时间思考。
一元复始、万象更新，元旦期间抽些时间总结了一下今年碎片化的思考，一个真正的产品负责人应该是怎么样的？如何才能在竞争激烈的市场中获得自己的一席之地。
今年的思考可以总结为16个字：独特价值、深度思考、市场体量、整合资源。
独特价值
作为产品负责人一定要找到这个产品的独特价值，它(产品)是谁？从哪里来？要到哪里去？哲学上的灵魂三问，同样适用于一个产品，它来到这个世界一定要有它独特的使命，产品负责人要帮它找到这个独特的定位。
回归到本质，一个产品的存在一定是为了解决某个问题或者某类问题，针对B端产品解决的就是一个集体实实在在的问题。可能是被市场验证过的成熟问题，也可能是还未被验证的新问题，作为产品负责人第一步就是要找到问题。
大家都在解决问题，凭什么你的产品客户更加信赖？
如果只是做些同质化很严重的产品，很难从产品层面胜出，如果抄下竞品就能赢，除非你先垄断了市场，你只要做出其它产品70%的能力就能打进去。
实际上别人做了这么多，一定是有自己独特的产品壁垒，这个壁垒不是你想学就能学；所以产品负责人除了要找到问题，还要在解决问题的方法上增加自己独特的壁垒，这样可能在整个市场生态环境中，找到属于自己的生态位。
总结来看，有两种找寻产品独特价值的方法：第一是“解决老问题，并快速建立壁垒”，第二是“解决新问题，并逐步建立壁垒”
先说第一种：这种情况一般在行业内已经有很多成熟的产品和厂商占了坑，想要做个产品进去，第一步就是先把别人的产品学个七七八八，至少功能层面看差距不大，然后就是快速增加自己的产品壁垒。
这个壁垒很大程度上要靠市场优势去推进，自己在这个行业里属于头部客户或者找到一个头部客户做代理，这样才有可能让这个同质化的产品进去。
市场壁垒这个东西毕竟不是产品本身的东西，初期可以用这种简单粗暴的方法打进去，要长期生存，还是要从技术和业务两维度去想有没有可能快速建立自己的壁垒。
技术层面通常是比较难的，可是一旦找到技术的突破口，这就是个大杀器，可能会颠覆现在的产品。
利用自己的独特技术找到解决老问题的新方法，这个就是降维打击，比如AI、5G这些新技术的不断成熟。是不是会颠覆你现在的产品。
第二种就是要找到新的问题、新的场景，然后快速解决并推向市场。
这个就是先发优势，逐步建立业务壁垒。这个一般都是需要很长时间才能建立起来的，需要在一个行业深耕5年以上，甚至更长时间才能初见成效。长时间积累建立起来的产品护城河，具有长期价值，很难被模仿或者替代。
深度思考
只是模仿、写方案、做功能、画原型很难做出有价值的产品。
有时候你根本不知道为啥非要有这么个功能，就匆匆忙忙做了，到底解决了什么问题，说不清楚，和同类产品比优势在哪也说不清楚，这就属于轻度思考。
轻度思考的特点是线性思维，而且场景的推演往往只考虑一步，这样的产品很难有生命力， 属于徒劳的勤奋。
产品负责人规划、定义一个产品要深度思考，一个没有经过深度思考做出来的产品不值得做。
深度思考也是立体化的思考，要把一个场景由点及面再到体，掰开了、揉碎了推演清楚。
首先是纵向思考，一个场景从需求、使用人、动作逐层递进，进行严谨的推理，形成从一点开始的思考链；如此进行需求分析，才能把需求分析清楚。
其次是横向思考，这一步就是要找到需求的横向关联因素。
这个场景的问题解决，会不会影响其他场景而导致整个系统效率的下降，或者其它的已经实现的产品功能会不会和这个场景存在交叉、依赖、复用？
这一步的作用的就是建立产品关系，任何一个场景的解决都是不是孤立的，在一套产品中增加一个能力进来，这个能力需要完美的和其他能力建立关系。
最后就是多维思考，通过纵向和横向思考，我们已经建立一个横纵交互的网状思考面，这个时候需要再增加一个看问题的视角来验证自己的思考结果。
这个视角就是维度，我们做产品定义经常需要从产品经理的视角跳出来，比如从客户的角度怎么看这个功能，从运维的角度或者竞争对手的角度的呢？
当然，这是人的维度，还可以从其他的的角度去推演。
比如还可以从实施的维度去看，功能定义的很好，真正实施的时候可能会遇到什么困，这种困难能否通过完善产品去解决？加上这些纵向维度，你的思考就变成了立体化思考，相对容易把一件事情想透。
经过深度思考产品经理规划或者定义出来的就不只是一个个冰冷的产品功能，而是一整套可以闭环的的解决方案。永远记住一个好的产品不是提供一些产品参数，而是为客户量身定做的解决方案。
市场体量
首先抛个结论出来，市场体量大小不同对应的产品可能差距非常大。
做项目的时候没有这种感觉，无非就是根据项目金额、需求、重要性决定人力投入的多少。
做产品就需要重点考虑这个变量。
市场体量主要是指数据量、用户量和业务复杂度，都是供应链产品如果市场体量不同，对对应供应链产品的要求不同，体量越大对产品技术架构、场景覆盖能力、产品人员的素质要求都上升了一个指数，如果你是给运营商这么大体量的企业提供服务和给一个小微企业做个进销存系统完全就是两个概念。
所以，根据市场体量的不同来定义不同的产品就会显得非常重要，要想更好的服务不同体量的市场，需要从技术、数据、业务层面进行抽象，分出轻量级和重量级产品，可以根据项目体量进行灵活搭配和整合。
整合资源
年纪越大越越觉得整合资源这件事非常重要，和年轻人拼体力、拼创造力、拼技术，感觉都不能硬刚了，越是拼，越会陷入到能力陷阱中，永远只能在一个level停留，学会整合资源就能让你从这个陷阱中跳出来，去做更重要的事。
一个好的产品负责人要学会整合资源，光靠单打独斗很难有竞争力，对内整合开发团队、直接主管，让部门提供给更多的资源给产品，同时考虑整合其他部门的产品和技术能力，增加产品竞争力。
对外上游整合代理商、客户资源为产品推广、实施提供更好的资源，下游整合其他厂商产品能力补足自有产品短板。
有时候我们有个误区：好像只有那些有资源的大佬才有资格谈整合资源的事；其实并非如此——不同层面有不同的整合对象，资源大小不同，范围不同，都可以在自己能力范围内进行整合。
公司CEO做的是战略层面的资源整合，产品负责人做的是产品层面的资源整合。
做产品整合其实难度挺大，看titile你是产品负责人，可是研发不归你管、销售不归你管，其它部门你更是没有管的权利，这种情况下要想让自己整合资源的工作更好的推进，就要想办法提升自己的在公司内外部的影响力，树立自己产品专家形象，影响的人越多，越有可能将资源整合的能力发挥到极致。
人性的弱点里有一句话：“世界上能够影响他人的唯一方法，就是谈论他人的需要，并告诉他如何获得”，这句话我感觉就是写给我们这些做产品的，你的所有价值都在这句话中。
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