卢睿泽49岁：寒冬融资5000万美金
2018/9/29 9:44:56 卢泓言
有些大媒体喜欢搞四十个四十岁以下、三十个三十岁以下的创业者这样的榜单，可能源头是科技颠覆的时代年轻人更能打破规则。但反过来，年长者要适应新时代就得把老经验化掉，自我否定，脱胎换骨才行。大器晚成，可能是指此类吧。
1/ 卢睿泽69年生人，国内很早一批大学学软件的人，90年代末在苏州创立当地第一家软件企业，小有成就，小有名望。2011年42岁，决定从这家软件企业出走，进互联网，做了云学堂，为企业提供内部培训的软件、课程、服务。刚完成C轮融资，云锋基金领投的几千万美金已经到账，接下来还有一线基金跟进，总额估计5000万美金。云学堂的基本盘，付费用户已经有1600家大企业，比如互联网里的三小巨头TMD和传统行业的海底捞、同仁堂、华住，另外在钉钉上有几万家免费的中小企业客户。增长快，领跑行业。
2/ 云学堂本来今年初就要做完C轮融资，可是那家签了协议要投钱的人民币基金的LP，一家A股上市公司的老板，把钱拿走去撑自己的股票，如果不撑，股价下跌，银行会把他质押的股票卖出去，也就是当下很流行的爆仓。这事拖了几个月，期间整个经济状况和投融资持续恶化。卢睿泽不得不另外找钱。但寒冬已到，据说一线基金的项目过会率从一般70%降到了30%，美元基金的投资额减半，人民币基金只剩下之前的10%。不过云学堂不仅涉险过关，还因祸得福，拿到了一线美元基金的钱。
3/ 卢睿泽的人生转折发生在42岁2011年，之前的主要业务属于电子政务，要经常不断地跟政府部门打交道，高级三陪。卢睿泽觉得自己的人生还应该再激昂一点，于是把企业交给了同事，是死是活就看你们了，自己带着十来个人出来开始做云学堂。42岁的有钱人还有心力从零开始在陌生领域探索，可能跟卢睿泽从来身体素质好并且斗志昂扬有关。从小学起开始练武术，后来喜欢满世界徒步，还热爱开着很骚的大摩托车兜风。
4/ 卢睿泽之前做了多年的软件培训。那些年的大学毕业生到了企业是没有能力直接上手写程序的。卢睿泽的业务就把这些大四学生招进来，吃喝拉撒都在公司里，每天学习定制化的软件课程，半年后他们毕业，就可以直接进企业写程序了。学生和企业两方皆大欢喜。在苏州和南京两个点，每年过手五千多人。
5/ 卢睿泽要做互联网，本能反应就是顺着之前帮企业培训大学生的经验，把企业内训搬上网。但带着十来个人在苏州闷头干了一两年，才发现自己无论怎么试，做的还是以前那一套传统的东西。于是卢睿泽做了一个决定，把在中欧EMBA的校友丁捷请过来代替他的位置，自己背着双肩包去北上广深学习。所谓学习，就是挤在一堆80和90后中间参加各种创业大赛，混各种会。卢睿泽也是小有成就的人，爱面子的人，这样做很不容易。不过也是逼自己放下包袱，彻底从头开始。
6/ 卢睿泽发现原来做互联网跟做软件的是两个世界的人。在各种会里他都不知道怎么开口跟人家聊天，插嘴都插不进去。一段时间后，他开始有一点“互联网思维”。一，互联网是服务普通用户，重用户体验，他以前做的都是服务于政府或者企业这样的B端客户，只要把签字的人搞定，至于软件用起来爽不爽不关我事。二，那些做成平台的互联网公司比如淘宝和58，都是两头都是很零散的业态，比如多如蚂蚁的小卖家和小企业，卢睿泽觉得企业培训也是一个两头零散的状态，尤其是各种专业课程的提供者，非常散乱。是个可以做成平台的机会。
7/ 企业内训这个市场一直有很多玩家，云学堂作为一个新手跑出来得益于一个策略：免费。对普通用户免费在互联网上是很普遍的，但对企业免费在当年还非常少，被对手骂成傻叉。卢睿泽的逻辑是：收费产品很难做，在企业里要过预算、各层审批重重环节，但免费产品就不同，容易上线，反正如果不好用下线就完事。免费吸引来用户，就有反馈，不断迭代，产品跑得快，就有口碑，慢慢那些收费产品就追不上。这是个典型的b2b2c模式，有了企业用户，就有了个人用户，数据不断积累，黏性会越大。
8/ 云学堂建立了企业培训的三级火箭。一，软件。企业内训总要跑在一个软件平台上，比如在线学习，企业知识库，考试，直播，社群。这个主要是技术和使用体验的不断打磨。这个对中小企业免费，对大企业按年收SAAS服务费。大企业的定义是10亿收入、一千人以上、有培训预算、有专门的培训团队。很多SAAS服务都是按人头收费，但云学堂按用户区间收费，比如一千到两千人是一个价，鼓励企业放更多人进来用。其实边际成本很低，但更多人积累的数据和黏性价值很大。
二，课程。企业课程主要有两种：一种是企业独有的课程，例如产品、服务、战略等是企业自己制作的，比如滴滴就有几十人的团队制作自己的课程。另外一种是需要到外面采购的专业课程，比如会计，产品经理，人力管理，领导力等。云学堂跟不同领域的顶尖机构和名师合作，一起做最好的课程，再聚合成一个课程体系，放在软件里供企业购买，不满意退款。以此，云学堂用众包模式形成了行业独有的内容服务平台。
三，服务。一个岗位一般需要什么样的课程，具体到你的企业这个岗位需要什么样的课程，再具体到这个具体的人在你的企业里的这个岗位上需要什么样的课程。如何验证这个人通过学习真正掌握了技能可以干活儿。这些是云学堂可以服务的。在积累了大量的用户数据之后，云学堂开始尝试用AI为每个人量身定制课程组合以及学习的方式。目前收入的大头是软件，但课程的收入增速更快，估计明年可以超过软件。课程的市场规模是软件的20倍，是个千亿级的市场。卢睿泽觉得有把握去纳斯达克敲钟。
9/ 在苏州这个“小地方”办互联网公司，人才是大问题。卢睿泽把营销和服务中心放到北京，但技术和产品在苏州。苏州没有现成的互联网产品人才，卢睿泽是自己带，一手一脚，三五年带了一些人出来。技术人才苏州是有一些的，很多软件业跨国公司在苏州有点。比如朱敏创办后来38亿美金卖给思科的WebEX，一个研发中心在苏州，思科收WebEX目的就是把这个对手废掉。废掉后这个团队的老大王润念带了十几个最强的人去了一家创业公司，卢睿泽知道了就去找他们喝酒，一个人喝十个人，把他们喝服了。然后王润念团队在那家创业公司做完最后一个版本就集体到了云学堂，现在云学堂CTO就是王润念。但比如大数据和AI人才苏州没有，但南京有，因为南京有几个科技巨头的研发中心，卢睿泽就在南京挖了二十几个人成立了一个大数据研发中心。
10/ 在苏州做互联网还有一个劣势是生活氛围重，受不了加班。那几年卢睿泽带队每天干到12点以后，有两个骨干级的产品经理要离职，这还是卢睿泽自己多年带出来的人。各部门的老大都谈了一遍，但他们就是要走。其中一个，卢睿泽就叫上该部门的人请他吃散伙饭，但千叮万嘱要他把新婚太太带上。席间丝毫不谈挽留，就是轮番把这个人猛夸一通，那位太太也不怎么说话。第二天那个人来公司就说不走了，说被太太教育了：你这个鸟人，还找得到这么认可你的公司吗。另外一个要走的产品经理，卢睿泽叫财务给他多发了几个月工资，说感谢他多年贡献。结果这个人拿到钱也不走了，反而把钱退给公司，说要给云学堂干一辈子。
11/ 卢睿泽擅长找人。在只有十几杆枪的时候就找来了中欧校友丁捷，丁捷曾经是Barco中国区老大，当时也创建了自己的公司。还找来了惠普中国大学校长邰慧。再比如新东方在线教育的负责人、曾创立好学网的祖腾，卢睿泽为搞定这个人整整用了四年，陪他经历了人生的高峰低谷。现在有六个中欧、两个北大国际的EMBA校友一起创业。卢睿泽说找人非常重要的一点是留人。留得住才行。而留住的前提是要找对人。除了德才兼备，还得见过钱。他见过钱，就不会在乎你给他多少钱，而在乎你给多少股票，他把这个当作自己的事业，他就会去本能的帮助别人而不是去给别人找麻烦。
12/ 找到合适的人，接着是授权。授权是一个体系。授权跟找人密不可分。一，找到对的人。二，建立权力规范，什么权力是他的，什么不是他的。三，也是最重要的，放手。看着他犯错，你就算牙齿咬出血印、肠子悔青了，也不能去干涉他的决策权。人在错误当中的学习是最实在的，其他的替代不了。卢睿泽对这一点不是随口说说。女儿还在幼儿园时他就决定将来送女儿出国读书，不留在身边。每年都会带着女儿去骑行，比如一次15天、1800公里的青藏高原骑行。这可不是过家家，严寒酷暑，蹲在路边啃干粮，再累再疼也要骑下去。尝真实的苦和难。
13/ 卢睿泽之前是喜欢打高尔夫，后来07年代表中欧参加第一次戈壁徒步挑战赛，就喜欢上了这个事，觉得高尔夫太浪费时间，天天跟自己无聊的较劲、太装。现在每年都要出去三四次登山徒步，每次十来天，去比如岗仁波齐这样的地方。卢睿泽说徒步就是“倒粪”，把一段时间里受的委屈都清空掉，把乱糟糟的脑筋停下来，放松，然后重新回到战场。
14/ 卢睿泽性格里天生有侠义的成分。从小学开始就练武，总觉得有用得上的时候。有一次在火车站，一个小年轻欺负一对老夫妇，一堆人围观，卢睿泽一个创业者朋友在场，正准备上去修理一下小年轻，忽然眼前人影一闪，一个人后发先至冲了上去，三两下就把小年轻制住了，定睛一看，这个人是卢睿泽。后来小年轻报了警，两个人在火车一路上都在录口供，警察最后说，你们干的好。其实这种侠义天性无形中成就了他的人格魅力，也给他的事业加分。
15/ 卢睿泽之前做电子政务跟官员打了不少交道，他坚持一定要奉公守法，不要侥幸。云学堂上一轮融资，投资人请四大所来审计，负责审计的人最后说，你们为什么交这么多社保，完全可以避一避。卢睿泽说：我是法人，公司不是我一个人的，我不能因为帮助公司省钱，让个人冒巨大的法律风险，该怎么交就怎么交，成本无法控制是自己商业盈利模式不对，做不下去宁可关掉企业，也不让自己进牢房，如果靠避税才能活下去，还做什么企业。
16/ 卢睿泽说，云学堂这个事，不会带坏年轻人，是帮助个人成长，帮助企业强大，契合当前供给侧改革的大势，值得奋斗。
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