广电传媒走向未来，先解决这六个瓶颈！
2015/8/1 传媒1号
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作者 | 毛雷
来源 | 今传媒
■导读
广电系统改革，已经是一个老话题。但改什么、怎么改，却一直随着技术的发展，而出现不断的变化。从数字电视，到IP电视，再到网络视频、网剧、网制综艺节目……广电传媒的路越走越宽，但问题似乎也不少。广电传媒走向未来究竟要突破哪些瓶颈？业内人士这么说：
瓶颈1：信息管理
广电系统的信息意识普遍滞后。已有的数据和信息没有系统储存记录，往往在需要时找不着北，更不善于调查统计更新数据。
各电视台的栏目、节目，除内部评价之外，市场效果究竟如何，广电系统并无切实的了解。有的栏目创办初期很出色，但之后节目质量有所下降，而节目团队不仅不能及时了解其市场变化，从而应对调整，甚至1-2两年都无有效调研，而是长期重复固定的套路。
广电节目播出后，被有效收看的内容占有多大比例，观众群结构如何、忠实度如何？节目编采队伍在新闻一线的职业形象美誉度如何？广告市场回报率与客户满意度如何？这些举不胜举的问题亟需由专门机构长期不间断进行调查，并以程序化的方式对数据进行处理，然后提供给决策层或相关单位参考调用。
瓶颈2：制度管理
广电部门是企业，其制度建设就是企业的“法治”。海尔公司张瑞敏提出的斜坡球理论认为，企业是处于斜坡上的球，向下滑是它的天然惯性。因此，要有一个由上而来的牵引力(即企业文化)和一个由下而来的推动力(即企业制度)，才能使其向上运动。如果牵引力过大、推动力不足会出现管理泡沫；而牵引力不足、推动力过大，则会使内部缺乏空间。
可见，这两种力是不可互替的。因此，即使强调企业文化，强调业绩，也不能以损害制度为代价。制度管理亟待加强，制度应当按照类似“基本法”“行业法”的规律分类，对于约束范围广泛的基础性制度，要确保形式和实质上在日常工作中有所显现。广电系统多年来出台了不少政策和制度，其中是否存在着相互冲突、矛盾之处？该废止的是否已废止，该执行的是否得到有效执行？这些问题一旦缺乏追问，就可能成为广电未来发展的瓶颈。
瓶颈3：考核评估
考核是专业性非常强的一项工作，通过初期任务下达和末期业绩评估，有效激励和督导中期执行者的工作行为。例如，作为国外企业界较为先进的考核工具平衡计分卡，在中国就鲜有成功的实践者，可见其专业性之强。考核评估工作，最关键的是定性+定量思维。任何一项完整的工作安排都应当可以判断是否完成、完成质量如何。
事实上，任何工作都可以量化，但既往广电的工作计划却很难做到这一点。这是因为下达量化指标的水平不强。对此，应进行考核方面的必要专业培训。试想，已然量化的工作指标，都常常未能有效执行考核，更何况只有原则要求而没有量化指标的工作任务？它注定是落不到实处的。
不能有效考核，就像一场足球赛，不仅规则不科学，而且没人监督犯规，或者最终的比分都没人关心。这样的球赛，踢得没劲，看得也没劲，只有裁判能使之扭转。
瓶颈4：分配机制
分配法则是业绩与利益之间的传导链，分配与发展之间的矛盾是公有制条件下的特殊矛盾。因此，在事业单位比较凸显，而且复杂；国有企业的此种矛盾相对较小，私营企业分配方式就更加简单、有效。
可以说，利益分配对生产力起着决定性作用，相对于信息管理、制度管理、考核评估之类技术问题来说，利益分配直接影响员工态度，而态度绝对支配技术。一个态度积极的基层骨干创造的价值虽然有限，但一个态度消极的高级人才创造的价值则可以是零，甚至负数。
一线编采人员是广电发展的主要力量，虽然通过多次提薪，似乎增强了其运作的动力，但不拉大一线与二线之间的利益分配差距，不拉大“干多”与“干少”之间的差距，不拉大“干好”与“干差”之间的差距，而仅是普遍提薪，并不能产生决定性作用。
另外，在事业单位的特殊体制下，升职被当作了嘉奖。很多优秀的一线记者并不善于管理，而草率地被提拔为管理人员。其结果是中层管理人员的管理水平被进一步稀释，基层优秀干将又进一步损失。这是一举两失的下策。可惜，这种观念目前在广电系统根深蒂固，许多一线员工们想“当官”，而不甘于寻找或经营好自己擅长的业务。
因此，在争取建立更符合价值规律、市场规律的分配体制的同时，设立薪酬体系之外的机动灵活的分配、奖励机制作为补充是很有必要的。例如，可以设立台长奖励基金，列出详细获奖规则，以奖励“创新奖”、“进步奖”、“劳动奖”、“贡献奖”等。
瓶颈5：人事关系
因岗用人、能上能下的原则已提出了多年，但作为事业单位的广电系统，大多仍无法实现。其最大障碍是“不好下”——如何合理规避体制对人事任免的负面制约，如何通过制度设计扬弃潜在的、不适应市场的用人观念，或是广电系统所遭遇瓶颈中最难突破的环节。
《华商报》发行团队有条纪律：不允许聘用报社内部人员亲属。其实，坚持了这一条铁律，也就规避了很多复杂的问题。广电系统的人脉关系远比《华商报》复杂，更需要加以警惕。另外，《杭州日报》集团原社长李建国的“事生企”理论是一个很好的创新，从机制上规避了难以逾越的人事身份矛盾。它包括保留、冻结事业身份不再接收新人，将现有事业身份人员派出到新生企业，与原职务脱钩实行岗位聘任，与新的岗位效益挂钩，淡化事业身份而不是完全割断等等。这样处理，矛盾就会减少不少，可以帮助传媒企业实现真正意义上的“量材授职”。
瓶颈6：办台内容
“办台”是广电主营的核心业务，节目作为终端产品是广电人一切劳动价值的体现。因此，节目好不好？观众买不买账？这是广电全局产业最本质的提问。用术语表示，即为“公信力”。如果公信力也是广电赖以生存的资产，那么各台的首要业绩就是确保此项资产的不断升值。除了办好节目之外，对广电公信力的宣传和表达，也十分重要。
许多知名电视台长期注重自身形象的宣传，甚至每天的播出过程中，大时段、多篇幅的反复播出自己的宣传片和节目预告片花；利用多种手段炒作自身，将广播电视经营动态等信息以各种方式进行自我包装；通过强大视听信息量的视、听传播手段，具有感召力强的独特优势，在极短时间内让观者被动而注意力集中的接受大量信息。但也有部分电视台还在反复播放十几年前拍摄的陈旧宣传片。这是对自我形象的一种摧残。而有的栏目也缺乏自我预告、自我宣传的意识。自己都不重视自己，怎能期待别人的重视？
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