电视台要靠电视生存？早揭不开锅了！
2017/9/1 传媒1号

    

     从最高层面的资本运作，派出高级管理人员参与决策，参与把控参股企业；

     到中观层面的成立合资公司参与经营；

     再到基础制作业务层面的制作互联网界节目输出视频网站。

     从影视内容投融资到虚拟现实技术投资，从国内成立短视频公司到中外合资成立跨境公司。

     大型传媒集团的“集团化”已经从单纯的规模“大”变成真正的业务“多元化”。

     电视台作为掌管播出平台的国家机构，一直以来为传播大众文化、服务大众生活而存在。从上星频道到地面频道，任何一个频道的开与关都掌握在广电总局手中，哪怕地面频道收入滑坡再厉害，总局没说关，电视台还是要照常播出。但是，仅靠传统电视业务来支撑整个传媒集团的生存甚至增长根本不可能!发展衍生性及相关性业务成为必然，有时候这些新的发展业务成为返哺电视的力量。

     1

     频道的存在是关乎“政治利益”的大事

     围绕“频道制” 的制播是基础电视业务。既然传统电视收入滑坡已成事实，为什么电视频道还是存在？在一路唱衰电视的“高歌猛进”中，电视频道依然按照正常的生产流程，每天播出。

    

     一方面，电视还有受众。这些受众可能变老了、变窄了，但是不变的是电视制播内容的严谨性、权威性，很多新媒体内容也是来自电视平台。多年以来，电视新闻、综艺、电视剧等内容经历各级审批，最后还要被监听监看。因此，虚假信息、危害少年儿童的信息、容易造成社会恐慌的信息等都被过滤下来。

     另一方面，政府需要保留信息出口。从开频道来说，电视台作为国家机构是喉舌，每个频道都是信息出口，而大陆也不允许私人经营电视频道。对于各省各市的电视台来说，自有频道就是“门面担当”，省市领导人都在关心都在看，这个宣传窗口代表着一个地方的形象。电视频道再亏损政府也要挽救，而且还要拨款做强新媒体，这是关乎政治利益的事情。

     2

     “公司制”走向彻底 外向型发展突破壁垒

     围绕“公司制” 经营，是发展性电视业务。作为事业单位企业化管理的传媒机构，无论是电视台还是报社都要发展自身经营。早年发展经营意味着拉广告，在公司制改革后，频道更像一个公司，既要保证制播，还要发展对外经营。这种制播团队与市场团队的管理一套领导班子很难实现，何况媒体单位采编经营两分开政策要贯彻，制播仍要参与大量的采编。

     一般来说，制播是一套班子，仍然负责频道正常的内容制作和播出，而市场化的经营团队，要对外做项目，甚至进行一定规模的资本运作，实现彻底的公司化经营。比如，上海纪实频道由真实传媒公司运营，真实传媒下属子公司云集将来进行了对外融资，引入战略投资者，在获得一定基金池之后，借助频道的制作力量和技术实力，每年生产几部市场化纪录片，对其他播出平台出售，收入将进行比例分成。

    

     今年在江苏卫视播出的《本草中国》和广东卫视播出的《伟大的一餐》都来自云集将来出品。在“公司制”的灵活市场体系内，云集将来还扩展了电竞业务，与王思聪的香蕉游戏公司签约，共同成立“香蕉云集”公司，这还是从公司化层面布局新的经营目标。

     3

     加速布局传媒产业 推动新型“集团化”

     国内目前的传媒产业格局即：几大互联网巨头支撑下的大文娱集团(如优酷土豆、爱奇艺)+大型国有广电传媒集团(如湖南广电、浙江广电)+老牌民营文化传媒集团(如光线传媒、华谊兄弟)。以上每一家业务都较为综合，前两者自带平台。

     当前，互联网文娱集团上升势头强劲，进行了大量的用户圈地和业务拓展。几大互联网巨头起家业务不一，比如腾讯起家于软件、社交、游戏，阿里巴巴起家于电商，但是这些互联网巨头都通过自己成立或者收购等方式占领媒体。在互联网信息产业大环境下，占领媒体就引领了信息风向标，对自身业务发展推波助澜。

     传统国有广电媒体集团在强势竞争格局下，大提“改革转型”，电视业务既然有不可撼动的政治地位，那么改革实际上变成旧媒体革新+寻找“新动能”。这种新的探索既有下属公司层面的经营性业务探索，更重要的是集团层面的未来发展布局，需要付出大量的金钱和一定的时间，这种战略性投资存在风险。

    

     在面向未来的业务探索上，所有的传媒巨头都站在了一个起跑线上。在今年4月，网易云音乐A轮融资7.5亿元，由上海文广领投，芒果文创(上海)股权投资基金、中金佳泰基金参投，融资后，网易云音乐估值80亿。这项融资背后包含湖南广电、上海文广两家传统电视大佬，两者看中的正是在线音乐市场的发展潜力。电视频道的竞争者，在此项战略投资上就是一荣俱荣，一损俱损。网易云音乐此后借助地铁文案，进行了成功的品牌营销，获得大好的口碑。但是，近期又因为和腾讯的音乐版权之争，遭到作品下架的尴尬。接下来的投后观察仍有待关注。

     传统媒体的尝试越来越广。从最高层面的资本运作，派出高级管理人员参与决策，参与把控参股企业；到中观层面的成立合资公司参与经营，比如香蕉云集电竞公司；再到基础制作业务层面的制作互联网界节目输出视频网站。从影视内容投融资到虚拟现实技术投资，从国内成立短视频公司到中外合资成立跨境公司。大型传媒集团的“集团化”已经从单纯的规模“大”变成真正的业务“多元化”。

     然而，并不是所有的电视台都走出了生存危机，发达地区的电视媒体早已实现全媒体发展、多产业布局，而二三线媒体仍在苦苦挣扎，发展新动能的限制重重。寻求新的发展需要天时地利人和，没有资金筹集能力、没有战略新兴人才、没有参与机会和实力。而头部媒体的“跨界”求生，也堪比“荒野求生”，毕竟是新的涉足，却是不得不迈出的一步，因为不进则退。

    

    

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