宋志平：为何要像办学校一样办企业？
2022/4/26 16:42:08 正和岛
作 者：宋志平 中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长
来 源：华章管理(ID：hzbook_gl)
面对快速变化的市场环境，在充分竞争的领域，仅仅依靠一两位优秀领导人的经验是不够的，仅仅依靠少数人的学习也是不够的，整个团队都要参与培训学习。
为此，我一直把建立学习型组织作为做企业的一个基本目标，在北新建材当厂长时，我提出“像办学校一样办企业”；在中国建材时，我常对大家说的一句话就是：“把时间用在学习上，把心思用在工作上”。
学习型组织之父彼得·圣吉认为，学习型组织要进行5项修炼：建立共同愿景、加强团队学习、实现自我超越、改变心智模式、进行系统思考。2017年，《第五项修炼》在中国再次出版，彼得·圣吉邀我为新书写序，可能在他看来，我是学习型组织理论的“铁粉”，也是个成功的实践者。
想一想确实是这样，我带领的企业都致力于学习型组织建设。
建立学习型组织，是中国建材众志成城，跻身世界500强企业行列的秘诀。
开会为何能与MBA学习相提并论？
我主张企业要多开会，因为会议是一种非常有效的沟通交流形式。“磨刀不误砍柴工”，通过面对面的沟通交流、总结反思，可以让这个团队统一思想，加深对企业经营思路的理解。
中国建材每个月都会召开经营分析会，每次开会，各单位负责人都得自报KPI，数字摆在明面上，大家你追我赶，唯恐落后。
过去国企里不少干部原来是做行政工作出身的，习惯于定性说问题，经过训练，都学会了用数字说话，KPI背得滚瓜烂熟。民企出身的干部也有压力，从前大家挣多花多、挣少花少，现在业绩大排队，做得好脸上有光，做不好就感觉脸上挂不住了。
除了经营分析会外，中国建材还有半年会、年会、干部谈心会、开年谈心会、民主生活会等重要会议，这些都是建立学习型组织的有益尝试。
在会上，我一般会跟大家讲一两个小时的话，内容主要是总结工作、分析形势、交流思想；然后，大家进行深度沟通，如介绍经验、讨论问题、交流心得、批评与自我批评等。通过团队互动学习，大家统一了思想，加深了对战略和文化的理解。
我常跟大家说，中国建材这些会议的学问很深，如果能坚持参加3年以上，就相当于MBA毕业了。
管理可以无师自通吗？
除了会议外，中国建材为什么一贯重视读书学习和培训工作？
可以说，让干部员工多读书、多学习成了中国建材集团的一大管理特色。中国建材每年都会举办读书会活动，办公楼里设置了读书角，我每年都会推荐几本书并发给大家。其实，我本身就喜欢读书。
记得刚来北京时，我的行李箱里塞满了书，工作后每个周末都会去当时的北京外文书店看书，工资也大都用于买书，走上领导岗位后也是书不离手，近些年还几次去《总裁读书会》节目分享读书心得。
有人认为，企业家不需要学习，企业家办公室内书柜上的一大堆书都是摆着看的。这是不正确的，企业家一边要实践，一边要学习，二者是不能互相替代的。知行合一，读书是什么？它是学习别人的实践，别人的实践是有意义的，但是代替不了自己的实践。
在培训方面，我一直主张企业高管和中层干部，都应经过MBA、EMBA或EMT(高级管理培训)等学习。我深信，管理不是无师自通的。管理就是教育，教育是最好的管理。实现人的再造、团队的再造，需要不停地教育。
通用电气(GE)克劳顿管理学院是GE高级管理人员的培训中心，许多《财富》500强的CEO是从这里走出来的。杰克·韦尔奇也曾把GE公司8000多人安排到这里进行培训，亲自讲过课。他认为干部选拔、员工培训要选年轻人，进行人才队伍建设，培训在企业里确实非常重要。
就我个人而言，我大学学的是高分子专业，之所以能胜任管理工作，与我在商学院受到的教育是分不开的。如果当初不去读书，做企业领导很可能完全是经验型的，那就会相差甚远。
1992年，我在北京参加了一个日本产业教育培训班，记得当时课程有6本教材，主要讲的是日本企业的现场管理和质量管理。经过那次培训，我不仅学习了以前所从事的市场工作的管理要点，还学习了不少其他方面的管理知识。
也是那一年，我参加了武汉工业大学(2000年合并为武汉理工大学)北京研究生部开办的工商管理硕士班学习，导师是尹毅夫先生。
尹先生是燕京大学(现为北京大学)的毕业生，在中国科学院退休。他英文很好，在中美合作项目——中国工业科技管理大连培训中心(它是中国大连高级经理学院的前身)做过翻译，后来居然走上了工商管理培训的道路。尹先生当时给我们上两门课，一门是领导思维课，另一门是西方企业财务管理课，这两门课对我做好厂长来说起到了重要作用。
我有时会想，作为一名理工科毕业生，如果当厂长前后没有参加过这些培训和学习，自己会怎样理解和领导企业呢？
做企业的领导人，其实不光自己要学管理、懂管理，企业的各级干部也应该学管理和懂管理。记得刚当厂长给干部们开会时，无论是大家的思想还是表达，我都找不到企业管理的感觉，也常联想起当年插队做队长在牲口棚里开会时的情景。
但是，北新当年可是一家依靠引进设备“武装到牙齿”的工厂，这种管理现状怎么能行呢？我果断调整了干部，提拔了一些年轻的大学毕业生。然而，他们大部分是理工科院校毕业的，并没掌握系统的企业管理知识。
为了改变技术人员不懂管理的问题，我下大决心让当时厂里够年龄、够条件的中层以上干部去清华大学、北京大学、北方交通大学(现为北京交通大学)等高校去读MBA。
好在那时学费还很低，要学的人不是那么多。正是因为这样，北新的干部一下子提升了管理水平，再开干部会时，大家都能用管理语言进行交流。
MBA教育不仅改变了我，也改变了我的团队。我当时提出“要像办学校一样办工厂”，企业迅速变成了充满活力的学习型组织。
到了中国建材后，我查看干部档案时发现竟无一人进修过，这很不可思议。于是，我们联系国家行政学院举办了CFO班(财务总监班)、CEO班(总经理班)，我称之为“管理扫盲班”。
之后，我让集团的班子成员都参加厦门大学在北京开的EMBA(高级管理人员工商管理硕士)班。之所以参加这个班，是因为厦门大学的财务师资好，我们的干部在财务方面差一些。果然，这些培训和学习对中国建材集团后来的崛起和发展起到了至关重要的作用。
随着中国建材集团的境外上市和联合重组，培训工作在集团变得更加重要。除了集团层面的培训外，各二、三级企业也进行各自的培训。在集团层面，每两年在国家行政学院安排10次为期两周的骨干干部轮训，差不多每个班100人，共900多人参加轮训。我们在国家行政学院还开设了中青班，分春秋季两个班，每班50名学员，为期两个月。
此外，中国建材在中国大连高级经理学院(简称中大院)开办了EMT班，也是春秋季各一个班，每班50人，为期两个月，还安排去日本学习一周。这些培训主要以工商管理为主，我在每次培训结束前必给学员们讲一次课。
通过这些培训，干部们不光学习了企业经营管理知识，他们之间还进行了深入的交流，这对一个大型集团公司来说是非常重要的。
在这个过程中，中国建材集团输送了大批干部到清华、北大、南开等一流大学的商学院学习，从而储备了一大批富有实践经验的技术管理人才。经过系统培训，团队整体素质得到持续提升，为中国建材的快速成长奠定了坚实的人才基础。
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要向医学院学什么？
2019年3月，我去德国斯图加特，在奔驰汽车的一家配套企业培训中心，看到了美国教育家约翰·杜威先生的一句话——“一克实践远比一吨理论更加重要”，这句话强调了实践的重要性。
管理就是一种实践，我很重视管理的实践性和方法论，强调学以致用。在这方面，医学院的做法值得借鉴。医学院的老师常要上午讲课，下午去临床看病。
如果一位老师说自己不会看病，同学们是不敢跟他学的。为什么医学院强调这一点？因为人命关天，所以一定要找到一种最合理的方法，这就是理论和实践必须结合。
最佳实践共享是一种普适化、自主化的经验分享和学习机制。
其实，它的做法很简单：由区域公司组织成员企业申报日常生产经营过程中的管理秘诀和操作小窍门，汇总、筛选、提炼并整理成册，发给所有人学习借鉴。
这些项目主要来源于企业的生产经营实践，如精细化生产、管理改进、自主创新、业绩提升等，具体包括节能降耗、工艺优化、技术改造、修旧利废、设备可靠性提升、质量改善、安全环保改进、制度优化、销售服务提升、采购优化、清洁生产、整洁工厂创建等。在OA平台上发布“最佳实践共享”，供成员企业学习借鉴。
最佳实践共享充分发挥了企业的资源优势，使成员企业间的经验、成果得到更好的交流和推广，进而创造更大的价值。通过这样的共享学习，其他企业大幅减少了因重复探索而在人力、物力和时间上的浪费，只需从“最佳实践共享”这部百科全书里找到适合自己的方案，就能付诸行动、产生效益。
通过最佳实践共享项目的交流和共享，企业不仅提升了效益，也形成了学习型组织的良好氛围。
这一管理方法进一步激发了员工强烈的主观能动性、学习意识和创新意识，促进员工在日常工作中求新求变，突破定势思维，不断改进工作方法，加快理论知识和实践经验的积累，快速成长成为企业需求的技术人才、管理人才。
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