杨壮对谈朱晖：优秀的领导者，都有成长型思维
2022/9/2 19:00:11 正和岛
对 话：杨壮 北京大学国家发展研究院管理学教授 朱晖 住友酒店集团董事长主 持：曹雨欣 正和岛《决策之道》主编来 源：正和岛(ID：zhenghedao) 笔记侠(ID：Notesman)本文来源于正和岛十日谈第二季“想法与活法”系列直播第3期《VUCA时代的跨文化领导力》，内容有所删改，经嘉宾本人确认。
100多年前，英国作家狄更斯在《双城记》写道：这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个智慧的时期，也是一个愚蠢的时期；是一个信仰的时期，也是一个怀疑的时期。
今天则是一个乌卡(VUCA)时代，我们面临着易变性、不确定性、复杂性和模糊性。在这种背景下，对人的要求也越来越高，对领导力的探讨也更有价值。
跨文化领导力
1. 跨文化面临的冲突和挑战
问：住友酒店集团，在多个国家里有800多家酒店，企业在开拓国外市场的过程中一定经历了非常艰难的时刻，也有很多跨文化的冲突和挑战，是怎么克服的？
朱晖：在2015年，住友酒店集团就已经走向了美国市场。在走向美国市场之前，我们以游客的身份入住酒店，当时觉得全世界的酒店，在硬件设施、服务流程等方面都大同小异。
而一旦真正在当地去做酒店的时候，就会发现面临很多与想象中不一样的地方。
第一件事，我们在美国开第一家店(在洛杉矶的三街)的时候，按照自己的logo标准做了“布丁酒店”的招牌，但当我们把招牌挂上去的当天，美国的市容管理部门就找上门来，要我们拆除招牌。
因为招牌违反了相关规定：在美国，招牌的英文字体必须大过其他国家的语言文字。在中国做招牌，没有类似规定，但也只能按照他的要求拆除了重做。
第二件事，酒店的一个客人，两天没付房费，酒店人员就报了警。结果来了4位全副武装的警察，把那位客人拷了起来，要求他支付房费。
我们很难理解，客人只是欠了100多美元的房费，怎么会有这么大的阵势呢？警察告诉我们，因为酒店收了房费就要纳税，警察是靠纳税人的钱来生活，所以要保护纳税人。
一般来说，在中国这类事情进行调解就可以了，而在美国，这是相当大的一件事情。从这两个案例可以看出，在美国作为消费者和经营者，所涉及到的法律法规要求其实不完全一样。
所以，中国企业在出海之前，要跟当地的企业或者律师多做沟通和了解，避免后续的被动。
2. 跨文化领导的含义
问：如何理解“跨文化领导力”？
杨壮：如果用3个词来概述跨文化领导力，就是“多元、包容和尊重”。
第一个关键词，多元。
2001年回到北大之后，我有了一个新的使命——带着北大新成立的(中国第一个)中外合作的商学院学生去看世界。
在美国留学期间，我看到了中美之间的巨大差别，我们再带学员到其他国家之后，更是感受到了不同国家之间多元的思维、生活方式、文化和社会的差异，也包括政治制度体系的差异、高等教育的思维模式的差异。
比如，英国的海洋文化的契约精神，德国的精益求精的文化，日本有专注的工匠精神，这些都和中国的农耕文化之间有很多区别。
我感觉到世界是如此多元。我们熟悉的社会、熟悉的生活方式并不是每个国家都存在。
第二个关键词，包容。
世界如此之大，宇宙如此之大，各个国家的文化生活、政治治理体系如此之区别，我们就需要有包容心态。
包容心态的建立，是跨文化领导力的核心要点之一。
第三个关键词，尊重。
通过多元文化的研究、思考、思辨、反思以及讨论让大家真正地体会到：每一种生活方式、每一种治理方式、每一种习惯、语言风俗，其背后都有必然形成的自然推动力。
没有一种方式和方法放之四海而皆准。因此，相互学习、相互包容、相互尊重就变得十分重要。
3. 变危为机，需要领导者的定力
问：危机中也蕴藏着机会，利用得好，一家传统企业也能成为与时俱进的新兴的产业互联网企业。危机时刻，企业家或企业的管理者如何调整心态呢？
杨壮：在北大教书20年，我看到了很多卓越的企业家。卓越的企业家的人格特质，跟职业经理人和一般的企业经管人员，有3点不同：
一是，他们的性格之中，具有能够透过现象看本质的洞察力，他们对商机，特别是危机(来临之前和危机之中)有自己的独特看法；其次，这些企业家比较乐观；再者，这些企业家在乐观的心态中，能很自然地把危机变成一次机遇。
比如史玉柱、褚时健、王石、俞敏洪等，他们在危机到来之前，你可以看到他们发自内心的淡定，由内向外渗出的自信。在周围环境变得严重恶劣的情况下，别人心理几乎达到崩溃之时，他们至少在表面还显示出一种乐观的神态。
其中最关键的一点就是，环境不能真正的管控他们的内心，无论环境发生多大的变化，真正的企业家都有其自驱力和自控力。
乔布斯和马斯克，他们在环境极其糟糕的情况下，也是具有这种自驱力。
他们为什么有这种自驱力呢？我一直在追溯，最后发现，是因为他们喜欢这件事情、愿意做这件事情。
因为热爱，所以有激情去把事情做好。
乔布斯在1976年开创苹果公司，1985年又被公司踢出董事会。离开苹果后，他度过了一段很痛苦的过程，直到1996年，他重回苹果。之所以回到苹果，是因为他特别喜欢。他没有把这件事情当做一份简单的工作，他的目标是改变世界。
常人遇到困难表现出的是一种焦虑。而真正的企业家内心深处都有强烈的自控和自驱力，他们想要改变世界，越在环境变化强烈之时，越有一种兴奋。
无法掌控环境的时候，他们就选择掌控自己的内心。他们的内在如此之顽强，即使在环境发生巨大变化之时，他们也会要求(自己在过程中)不断进行创新和尝试。
问：疫情发生的这几年，对旅游行业、餐饮行业冲击非常大，但住友酒店集团却逆势增长，如何带领企业面对危机、迎难而上？有什么好的经验？
朱晖：疫情对酒店业的确是毁灭性的打击。疫情刚发生时，我们其实非常焦虑，甚至手足无措。
第一，转变心态。
作为一位企业的领导人，面对这样的情况，焦虑与等待毫无作用，必须让自己冷静下来，把心态转变过来。
我一直告诉自己，我们面临的情况是中国企业界近20年来最差的了，但实际在中国历史上，这还远远算不上最差的，只是因为最近几十年中国企业发展太顺了。
其次，我在《失敬，植物先生》这本书中也得到了一些对于植物思维的了解。植物是无法移动的，为什么历经千万年都能生存下来？周围环境随时都可能改变，它在无法移动的情况下，只有适应环境才能使自己生存下来。
所以，在这种时候，只有积极地想办法，才能去迎接每一天。
第二，转变经营思路。
当然，只有好的心态没用，还得要改变一些经营的思路。
原来酒店行业的客源高度依赖于第三方网站，原来一直想变革，但经营顺畅一直没有下定变革的决心。这时候怎么办？只能靠自己!
比如，我们对企业进行了在线化的升级，我称为“服务业产业互联网的变革”。
变革之后，公司人员都被调动起来了。
一旦启动，就有了数据，大家发现原来还可以学很多新东西，做许多新事情，就更加看到希望了，动力也更足了。
这时候，企业的内势能被调动了起来，我们也完成了多年前想做又做不到的事情。
通过一组数据，我们可以看到其中的变化：在建立渠道之前，渠道预订比例为4%，而完成在线化之后，预订比例达到42%左右。
自有渠道增长超过10倍，而这仅仅花了一年半的时间就做成了，而这件事做成之后，酒店的出租率比别的品牌就要更高一些，员工也变得更有自信心了。同时，在线化使得与客人交互的方式，也发生了改变，我们从传统的行业转变成了一家在线企业。
企业在没有遇到危机之前，可能往往没法下定决心去做一些想做的事情。既然危机来了，正好可以把原来想做的事拿出来做。
管理团队的3个核心素质1. 中外企业家身上，有何不同的特质？
问：中外企业家身上，有何不同的特质？
杨壮：优秀企业家其实共同点多于差异。
1)相同点
中外这些优秀的企业家身上都有很多共同点，他们都有梦想，都有胆识和担当。
中国有俞敏洪、雷军、任正非、王石、曹德旺等优秀企业家，他们几乎都具备这种气质；西方有乔布斯、马斯克、贝佐斯、舒尔茨、比尔·盖茨及杰克·韦尔奇，他们都有梦想，敢于冒险，有胆识，追求自由，与众不同，而且都是工作狂。
此外，这些成功的企业家，都是成长型思维模式。
人的思维模式有两种：一种是成长型思维模式，另外一种是消极型思维模式。具有成长型思维模式的人，不管环境如何变化，都认为世界一定会变好，机会一定到来，也会把挑战变为机遇。
2)不同点
说起中外企业家的不同点，相对来讲，国外企业家比较外向，国内的企业家相对内向。其次，国外企业家的想象力(尤其是硅谷的企业家)相比中国的想象力更为丰富。
当然，我们要认识到由于经营环境的不同、生态环境中的不同，差异化很难直接去比较。比如，最近几年受疫情影响，在中国的经营环境下，中国企业家求生存的短期目标，要比西方企业家求发展的长期目标明显得多。
很多西方企业在成立之初就提出了使命、愿景、价值观，而中国的企业一般都要生存一段时间之后，才能提炼出使命、愿景、价值观。
西方企业家有较强的长远思维和一种信仰，而中国的儒教文化十分务实。
马斯克和马云有过一次对话，马斯克说把火箭发射到天空中去是我的伟大理想，而马云说我们想不了那么多，我们要先把地上的问题解决掉。从这次对话中，我们可以看到中西方文化的巨大差异。
综上所述，中西方企业家有很多共同点，但由于其经营的环境、教育环境、家庭环境、社会环境，经济发展的阶段性不一样，因此在思维理念、思维模式方面有一些比较明显的差异。但这种差异随着技术的发展，随着国家之间的沟通，随着跨文化的交流正在逐渐缩小。
朱晖：我很赞成杨壮老师所说的，因为所处的环境不一样，所能表现出的特质也会不一样。
如果换一个环境，一个中国人在国外创业所表现的特质与在中国所表现的特质就不一样；同样，一个外国人到了中国，也会按照中国的很多方式来做事。
2. 中国距离世界一流企业家有多远？
问：在中国改革开放的40多年发展过程中，涌现出了越来越多优秀的企业家，但与乔布斯、马斯克这样的世界一流企业家是否还有一定差距，或者中国有没有这样的世界一流企业家？
杨壮：我个人觉得，中国企业家正在走向世界一流企业家的路上。
我认为企业家本身的素质、企业家本身的品格、企业家的专业知识、企业家的能力，是决定企业往前走且持续发展的必要因素。
因为面临的环境不一样，没有统一的评判标准，但如果假设中国的人文环境已经跟世界人文环境对齐，在这种假设下，如果让我来评论，很多中国企业家已经达到了世界级水平。
比如，曹德旺在美国的企业经营行为受到美国人的欢迎，因为他的做事风格、经营战略、对待员工的态度，以及对待工会的态度，在某种意义上符合美国的经营环境。
晨光生物集团，在海外扩张过程中已经拥有了3项世界第一，董事长卢庆国的远见视野，专业精神和品格素质也能称得上世界一流。
朱晖：并不是中国的企业家不优秀，只是我们中国的企业在出海时，有很多需要学习和交流的地方。
比如，有一次我们到日本进行商务谈判，在第3次谈判之后，对方的一个助手忍不住告诉我们，贵方的一位女士为什么每次都披着头发？在日本披着头发去正规的商务场合，是对他们的不尊重。但这些都是我们不经意之间流露出的一些行为。
所以，在中国的环境之下，中国企业有很多习以为常的行为，而走出国门、高速向外发展过程中，会不自觉地把这些行为带到当地，所以出现了很多不尊重当地的风俗、法律的情况。
企业唯有开放，学习懂得一些国际化的东西，才能使中国的企业能快速地跟国际接轨。
3. 管理团队的3个核心素质
杨壮：最近看到很多企业家很焦虑，没有方向感，也没有安全感。您觉得企业家应该注意培养核心管理团队的核心素质是什么？
朱晖：疫情带给中国前所未有的冲击。从管理者的角度来看，我认为有3条素质要求： 第一条，管理者需要有定力。
中国改革开放以来一直在高速发展，一旦发展速度慢下来，大家都不知道该怎么办了。
当环境变化突破了心理舒适区，这时候就需要保持定力。我们可以继续向着目标前进，虽然慢一些，但在这个过程中，依旧可以去做很多的新的东西。
第二条，管理者需要有担当。
越是在困难时期，越要发挥干部的作用。好比如果要减薪来度过难关，也是减管理者们的薪，而不是员工的薪；在减薪之后，管理者们还不能有怨言，还要做员工的思想工作，表现出自己非常乐观的一面。
对管理者来说，这就是真正的挑战。勇敢向前，而不是唯唯诺诺地退后。
第三条，即使在困难重重的情况下，管理者也不能忘记创新。在困难的情况下，没有可学习、可借鉴的对象，唯有不停地去想，不停地创新，才能开创出一条新的道路来。
定力、担当、创新，这是我认为领导者和管理层应该具有的3个素质。
未来的变与不变1. 如何理解文化自信与大国心态？
问：如何理解何为真正的文化自信，或者大国心态？
杨壮：文化自信的最关键一点，是包容性和开放性。
中国有句古语：君子坦荡荡，小人常戚戚。知道自己的强项，也知道自己的短板，这就是自信。如果我们对别人不包容，实际是对自己的不自信，只有真正包容他国文化的人，内心才十分自信，才懂得开放。
新加坡的李光耀开始是学的英文，后来学了中文。因为他到英国留学之后，突然发现西方的人文，特别是家庭中人和人之间的人物关系缺少一定规则和规矩，所以想到要把中国文化这些好的部分传承下来。
回到新加坡之后，他在做事的方式上采用的是西方的国际化方式，而在人文上采用的是中国的方式方法。
同样地，中国的国际化要交更多的朋友，要把中国好的东西带出去，把国外好的东西带进来。中国最好的东西属于世界，世界最好的东西属于中国，二者不能分割。在高度互联网化的今天，我们都进入了地球村，都是世界人。
中国改革开放40年，民营企业快步地往前走，国有企业也摆脱了原来的极为低效的模式。我们要继续敞开心胸，让更多的思想进来，把更多的思想交流出去，让世界跟中国融为一体，让中国在世界交更多的朋友。
2. 未来的变与不变
朱晖：作为企业家，一方面切身感受到了乌卡时代的深切影响，特别在疫情之后，很多企业改变了3年、5年甚至长期战略的做法，而是专注于活在当下。
另一方面，也看到贝索斯提出未来的十年瞬息万变的零售业仍然有永远不会改变的东西，前阿里CEO卫哲也强调要永远关注25岁人群、做25岁消费者的生意。
乌卡时代，企业应该如何更具灵活性和开放性，又该坚定地相信和坚持什么？
杨壮：变与不变，是企业所面临的一个重要问题，也是具有国际视角和战略视角的核心问题。
第一件不变的事情，是趋势。
按道德经的说法，有天道、地道、人道，人道一定要跟随天道(趋势)，这是所有时代都不变的。
此时，企业家的思想领导力、观察力、洞察力、判断力变得尤为重要。
第二件不能变的事情，我觉得是德鲁克的三问：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？
在任何情况下，企业家都要问这3个问题。 2008年，乔布斯推出智能手机之后，对手机行业带来了极大冲击，彻底改变了行业规则。
在2012年，我带领学员到芬兰参观诺基亚总部，与诺基亚的战略总监交流，他认为手机主要就是通讯，在中国有高达30%的市场份额，他当时的策略是要把手机的销售做到极致，并组建了几千人的销售团队，渗入到中国的三级、四级、五级城市。
他把事情的重心放在策略上，没有放在战略上；把时间放在执行上，没有放在趋势上，于是很快出现了问题——诺基亚的手机卖不出了，一年多时间之后，诺基亚公司都被卖掉了。
往日手机巨头诺基亚并没有意识到手机已经发生了巨大变化。这个案例给我们带来什么启示呢？
在今天的人文环境下，企业应该对自己所处的行业以及行业未来要有突出的认知，也就是德鲁克所讲的，我们不仅应该把事情做对，而且要做对的事情，这是两件必须做的事情。
除了不变的两件事，还有两件必变的事情。
首先，在量子时代，我们的思维要跳跃，一定要了解在什么情况下可以弯道超车。在量子时代的活跃环境中，很多事情的内在关联，实际是看不懂的。
比如，我在与左哈尔讨论企业为什么要变得扁平时发现，企业中的年轻人会为企业的前途进行思考，他们可以做很多原来我们做过的，但现在需要迭代的、淘汰的知识。
其次，企业文化和企业架构也要随着环境的变化而变化。
90后，00后已经显出强大的多元视角，因此组织的架构不能再是论资排辈，企业应该让员工能有发言和提出想法的机会，让更多的意见领袖参与，或者在一些项目中进行老中青三代结合，或者在过程中让更多的多元视角碰撞出火花，这是企业必须面临的问题。
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