人才，都是带着伤疤剩下来的
2023/3/11 16:20:55 正和岛
作 者：张丽俊
来 源：张丽俊
(ID：zhanglijunCherry)
去年底，我提出了2023年的关键词：赚钱。
这一年，经济正在复苏，但摆在我们面前的困难依旧很多。那么如何才能战胜困难，打胜仗、打硬仗、打胜硬仗呢？
今天，一起来探讨一下。
3个找人观
要打胜仗，必须要有一个靠谱的团队，要找到好的人。
在找人方面，我给大家分享3个观点。
1. 要舍得花时间找人
很多CEO总是跟我抱怨：“为什么我找不到好的人？”
我会问他：“那你会花多少时间来找人呢？”
他说，我没有亲自招聘，我把需求传达给了人力部门，让他们给我找。
你看，找不到合适的人，只说明了一点，就是你没有花足够的时间。
即便非常忙，对核心人才，一定要亲自招聘，因为没有人比你更知道，你想要什么样的人。
雷军值得我们学习，他很重视人才，所以花了大量的时间面试。在小米创办的第一年，他将80%的时间都用在了招人上。他曾面试一个人，两个月聊了10次，一次10个小时。
用他自己的话说，他找人不是三顾茅庐，而是三十顾茅庐。
成果也显而易见，小米7位创始人的豪华团队
，他们来自微软
、金山
、谷歌和摩托罗拉
，大多数人都管理过几百人的团队。
所以老板一定要花时间在人上面，勤奋一点。
2. 开放的人才思维
作为老板或者高管，你也要有胸怀去找能超越自己的人。
有一句话说得好，没有完美的个人，只有完美的团队。
你不可能什么都会，什么都干得好。即便你是一个“完人”，但你的时间精力也不够用。
你是老板，很难有人在综合领域超过你。但你用他，他一定要在某一个领域比你强。
如果你找的都是各方面都不如自己的人，最后就会被累死。
我在用人时，如果他没有什么地方能超过我，我是不会要的。
你要清楚知道自己的优势和别人的优势，用人所长。在可控的范围内，容人所短，最终搭建好团队。
3. 不要只找同类型的人
在找人时，还要避免只找同类型的人。
比如说你是一个执行力特别强的人，你不喜欢思维发散的人，就全招了执行力强的人。但事情一般都有两面性，他们执行力强，事事听安排，但强执行的背后，很可能他们缺少创新精神。
一个公司要做好，是集团军作战，达摩五指都要做好，产品、技术、销售、运营、品牌都不能落下。
而做好不同的事情的人，他们的特质是不一样的。如果公司全是一样的人，也会成为打胜仗的阻碍。
科学的管理机制
有靠谱的团队之后，还要有管理机制。
一家成熟的公司，必须以机制去管理，靠老板一个人驱动公司，不可持续。
管理的机制，一般来说分为三大类：
第一，是业务的管理机制。
比如说战略会该怎么开，如何拆解目标，如何建立跟踪体系，业务复盘会该怎么开，客户资源该怎么分配，提成制度怎么制定，业务的高压线制度该怎么定……
业务的管理机制，能让团队上下同欲，劲往一出使。也能上下同频，保持好的节奏。
第二，人才管理机制。
比如说每个层级晋升的标准是什么，能公开透明、能衡量吗？每个层级转岗的标准是什么？降级的标准是什么？
一个员工干得好不好，是否得到晋升，不是由主管说了算，也不是由老板说了算，而是制度说了算。
大家发现，在这个公司里，是公开透明的，有明确的标准，他能够看到自己的前途，在打仗的过程中，就敢拼命。
第三个，利益分配机制。
前线业务部门该怎么分钱？中后台该怎么分钱？股权该怎么分配……
管理说到底是管人性，每一个人来公司上班，还是有需求的。合理的利益分配制度，能更好的激励他。
你把钱分对了，管理一半的问题就解决了。
打胜仗的文化
要打胜仗，背后必须得有打胜仗的文化。
卡尔·冯·克劳塞维茨在《战争论》中提出，精神要素是战争中最重要的问题之一。
所以，要将打胜仗当成团建。在炮火的洗礼之下，打过仗、流过血，带着伤疤剩下来的人，无论是凝聚力还是战斗力，都会无比强悍。这样的人才，才是真正的核心力量，组合在一起，就有了打胜仗的基因。
但在打胜仗时，还要做好这两方面的工作。
一方面，要做好激励。
每一次打胜仗，都要进行反馈。如果没有激励，干好干得差都一样，那他就没有动力了。
你有了反馈，他们也得到了自己所需要的，就会忘记过程中的痛苦，从而对下一次挑战充满期待，对胜利有着无限的渴望。
另一方面，要注入使命。
有一些公司同样把打胜仗当做团建，但发现员工们并不喜悦，没有感觉到快乐。
原因就在于他们总是给自己设置一个目标、一个转化率、一个GMV，然后不惜一切地冲到这个数字。
但他们忘掉了这个数字背后，本质上还是要给我们的客户创造价值。
如果不清楚完成这个目标的意义，只是达到一个数字，那么很难有成就感，这样的团建是没有灵魂的。没有魂，注定成不了能持续打胜仗的铁军。
所以要告诉他们使命和意义，以及做这一件事的价值。让他们认识到，打的这一场胜仗，是英雄般的旅程，从而让他们有使命感和成就感。
当攻克了一个又一个的难关，打胜仗的思想也就成为了一种信仰。
高明的领导者
除了以上3点，更重要的，是领导者自身的素养。
有一句话说得好：一将无能，累死三军。
如果领导者平庸，团队再好，资源再好，都不可能打胜仗。
对领导者来说，一定要具备这3个素养。
1. 有信仰
什么是领导者的信仰？
你一定要有自己坚守的东西，你究竟在追求什么？你要成为什么样的人？你要做成什么样的事？
实际上就是你的使命、愿景和价值观。
使命，其实就是你的追求。
你追求有多大，其实能决定你走多远。
愿景，是你当下能看到的最远的远方。
愿景会驱动我们向前，我也常常说一句话，愿有多大，路有多长。
价值观本意是，什么是有价值的，什么是值得我们追求的，在一个组织里面有价值排序。在面对选择时，你把什么放在前面，优先选择什么。
为什么领导者的信仰这么重要？
有信仰，在遇到困难的时候，你才能坚持下去。当面对选择时，你才会敬畏。你也能释放出能量，吸引到优秀的人加入，一起去完成共同的使命。
2. 有远见
什么是远见？
其实就是你的战略眼光。
战略指引的是方向，领导必须具备的是高于员工的战略眼光。要能看到别人看不到的机会，也要看到别人看不到的危险。
因为，你是领路人。你要做决策，要舍九取一。
你看得远，才能避开路上的陷阱和障碍，不至于让大家掉进坑里。
如果一个领导者没有战略眼光，没有大局观，只见树木不见森林，是很难有大的作为的。
而且，也没有人敢跟着你，因为看不到希望。
3. 有定力
当做了判断后，还要有战略定力。
在追寻使命、实践战略的时候，会遇到无数的困难，你能坚持下去吗？
而且在路上，会遇到无数的诱惑。眼前的利益是唾手可得的，但未来的收益不确定，你怎么做选择？
没有定力，就容易变成一个机会主义者。看见别人在搞什么，你也跟着搞。到最后，新的事情做不好不说，还把自己最擅长的事情做失败了。
老板一定要有定力。以华为公司为例，如果没有任正非的战略定力，坚决不上市、不搞房地产，并持续加大研发投入，可能华为就无法每次都顺利度过危机，长成今天的样子。
当你选好要做一件事，有长期主义的心态，专注做，坚持做，才有可能成功。
最后总结一下，如何才能打造打胜仗、打硬仗、打胜硬仗的团队？
必须要有靠谱的团队、好的管理机制、打胜仗的文化。更重要的，是领导者的自我修炼，必须成为高明的将帅。
好文推荐：
《吴军：成大事的人，都相信这2个字》
《别让“污名化”言论干扰民营经济!》
《重磅!政府工作报告，传递8大信号!》
排版 | 敲敲审校 | — — 执行主编 | 徐悦邦正和岛新媒体(ID：zhenghedao)
面向中国商界决策者的新媒体，解析商界大势，聚焦商业价值，助力企业家持续成功，让新商业文明的曙光温暖世界。
关注正和岛，和300万企业家、管理者一起，看透商界大势与大事。
《任正非：面子是给狗吃的》
《马化腾凌晨4点看产品，马云一年飞行1000小时：成年人的牛逼谈何容易》
《王林：此次疫情，对所有企业都是一场倒逼》
《张瑞敏，自以为非》
▲长按上方二维码识别关注
源网页 http://weixin.100md.com
返回 正和岛 返回首页 返回百拇医药