1700家店纷纷倒闭，他却靠一盘毛肚逆袭海底捞，凭啥？
2018/3/16 18:05:50 正和岛故事汇
一盘250克的毛肚售价62元，一年下来就卖了1个多亿，超过河南最著名豫菜企业全年的总销售额，凭啥？
郑州素有火锅副都之称，2014年底，加上还没有在网上显示的、正在装修的和市区周边地区的火锅店，郑州地区火锅店数量不下4000家，但到2015年底，郑州火锅已倒闭约1700家。
事实上，河南也是中国大型连锁火锅品牌以及排名领先的中餐饮企业——海底捞的福地。做火锅的多如牛毛，为何巴奴能走出老大的阴影？在这样一个明争暗斗、纵横捭阖的领域，巴奴毛肚何以成为区域王者？
巴奴毛肚火锅创始人杜中兵，从瞄着火锅业的超级大哥——海底捞，亦步亦趋，认真学习，到走出自己的风格，并形成独特的火锅界理论体系，这期间都做对了哪些事？
注：本文摘编自餐饮老板内参最新著作《产品主义》，正和岛作为中信出版社合作方，经授权发布。
编 辑：程灵素
来 源：正和岛(ID：zhenghedao)
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第一步：定位
最凌厉的杀招是“找不同”
2009年，巴奴进入郑州，在与海底捞相隔一个街区的地方安营扎寨，瞄着火锅业的超级大哥，认真学习。
3年的学习让巴奴在郑州站稳脚跟，但也只是一家生意不错的火锅店。按杜中兵的话，干了3年，学了3年，一心想超越，却连边儿都没沾着：
2012年，海底捞客单价70多元，巴奴不到50元；海底捞员工月工资3000多元，巴奴仅2000多元；海底捞旺季一天翻台6次，巴奴撑死3次。
与此同时，杜中兵也想明白一件事：跟在别人的屁股后面走，注定是没有未来的，巴奴必须走出一条属于自己的道路。
表面看来，巴奴是在告别海底捞，其实，它以挑战者的姿态，用“产品”的标签区别行业固有的“服务”标签，清晰地引导了消费者，使巴奴与同行形成差异化，同时引导消费者进行比较。
杜中兵认为，巴奴成功的原因很复杂，但最凌厉的杀招是“找不同”。“我比你更好就是竞争力？未必!只有创造不同，做出特色，才能形成顾客消费你的理由。”
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第二步：求生
不能挖了“产品主义”的根
著名财经作家吴晓波在《网红董明珠》中说：
“董明珠就突然红了。红的原因很突然，制造业被互联网经济逼到墙角，这时需要有一个人站出来，提刀在手，替自己大声的喊几嗓子，制造业的人说话都很矜持，起承转合有逻辑，但在嘈杂的互联网环境中很吃亏，有势没有理，好比当众滚烂泥；有理没有势，大家当你如空气。”“我在品牌管理中秉承三个‘绝不’：绝不玩互联网思维，绝不玩取悦顾客式的服务，绝不玩流行化的装修设计、创意。”“大家都在盼望成为风口上的猪，贪念太重，眼光太高，一切都构思过度，唯独缺少对一种简单而普适的商业逻辑的尊重。”“这些理论，这些现象，在某种特定情况下是对的，但不一定适合餐饮业和我们；我们看到的是华为凭着扎实的产品基本功一骑绝尘。”
在杜中兵看来，产品主义绝不是做好产品这么简单，而是要用品牌思维、战略思维、极致思维、信念思维来重新认识和解构产品。
把品牌聚焦到一个具象的产品之上，通过这个产品积蓄品牌势能，让顾客通过产品这个入口，了解整个品牌背后的故事和文化，这才是“产品主义”的真谛。
“当大家都太奇了，你守正就是出了奇!”
“守正就是建根，就是专注产品、打造品牌。”
“产品才是前面那个1，装修、服务都是后面那个0，没有前面这个1，后面有再多的0都毫无意义。”……
巴奴在区域市场走出海底捞的阴影，也正是因为没有继续在“服务”身后亦步亦趋，而是右移一步，找到了产品的通路。以前外地人到郑州，想吃点特色，就是烩面、胡辣汤，现在很多人会选择吃一顿毛肚火锅。
一盘250克的毛肚售价62元，一年下来就卖了1个多亿，超过河南最著名豫菜企业全年的总销售额。
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第三步：做大
靠品牌，巴奴一年砍掉1000万收益
杜中兵认为，要做好餐饮就应该成为企业家，用纯粹的生意人思维很难做得长远。企业家的意义在于创造一个伟大的品牌。
在杜中兵看来，做生意和做品牌出发点不同，所能匹配的资源也不同：
“做生意，如果是以赚钱为核心，怎么推动你的事？做事不长久，又怎么能赚到钱？只盯着钱，结果只能是‘人找钱，越找越迷’。
做品牌是把事做好，顺便把钱赚了。赚钱是创业的副产品。以做品牌为取舍标准，结果反而是‘钱找人，越找越多’。”
比如，巴奴不变的是毛肚火锅，变的是更好的毛肚火锅；不变的是真材实料、健康美味的产品追求。据此，杜中兵还总结出观察一个品牌的四面镜子：
1.焦点是否清晰
产品焦点是餐饮品牌的根，是餐饮企业必须守的“正”。如老孙家的羊肉泡馍、蔡林记的热干面等。只有焦点收缩，力量才能扩大。焦点一旦改变，企业经营肯定是要出问题。
2.属性是否异化
品牌要保持长久的生命力，必须避免属性异化。比如，曾经一些知名品牌从传统的大锅变成了时尚的小锅，这样做是为迎合国际化的分餐制。而在杜中兵看来，餐饮品牌首先要是民族的，然后才可能是世界的。这样一改，就把火锅留给人的欢聚、团圆的心灵印记给抹掉了。
“很多品牌出现问题，就是发展过程中，老板对他原来的东西不自信了，心空了，不断出现挖根动作，种的是杨树，却胡乱嫁接，让品牌长着长着变成柳树了。”
3.能否控制住流行
追逐流行就必然出现昙花一现现象。一种品类的流行，比如大鱿鱼、掉渣饼、柴火鸡，几乎每年都有新品类成为市场热点，但基本上还没发现产品是如何导入的，就已被市场追捧，继而迅速流行。然而，品类还没站稳脚跟，市场热情就开始冷却。
如果不能掌握节奏，出现流行化苗头但不懂得控制，就一定会伤害品牌。流行属于“奇”的范畴，没有“正”的实力和体系做支撑，就算“奇”招频出，也不过是花拳绣腿。
4.是否防止老化
防止老化，是所有企业乃至有机生命体衰退的共同课题。
对此，杜中兵有一个形象比喻：
“一个品牌的衰退取决于空间竞争环境的变化，比如一屋子的人，你的衰退不是取决于你怎么着了，而是我们怎么着了。你不进步，别人进步了，就没你什么事了。竞争环境是不断变化的，不知不觉就把你落下了。”“那时候，加盟商对杜总很有意见，认为帮着巴奴一起打下的天下，你说砍就砍，这不是做大做成了就翻脸不认人吗？”
“不少人都劝杜中兵，再忍两年吧，能多赚个3000万，也不得罪人了。但杜中兵不听，为了品牌坚持要做减法。”
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第四步：管理
90后员工要靠“管理新思路”
彼得?德鲁克认为：管理的本质是激发善意和潜能。杜中兵是这样想的：人的行为是由思想和情感来控制的，只有基于人性所采取的行动和管理才是有效的。这种管理方法，巴奴将其命名为“管理新思路”。
“管理新思路”是杜中兵在2009提出来的。这一年巴奴的分店越来越多，地域分散、商圈差异性逐渐增大。同时，80后、90后员工成为主体，吆喝式、命令式、要求指挥式管理思路和方法已不能适应新的变化。
管理新思路以“爱和责任”为核心，并把员工的角色从“打工者”转变为“巴奴事业合伙人”，尊重人性规律。
管理新思路的理论依据是“马斯洛需求层次理论”，该理论将人类需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个心理阶段或层次。
其中，特别值得关注的是巴奴的分红制度。不仅和多数企业一样在年终分红，还要在每季度也分一次红，分红密度增加，额度高低不等，对员工“经济获得感”形成了连环不绝、强弱不等的刺激。
巴奴的分红形式可以分为“身股”和“财股”两种。“身股”是只要在巴奴工作，就有机会参与各种形式的分红。而对企业发展做出较大贡献或稳定工作10年以上的员工，则有资格拥有店面或公司永久分红权的“财股”。
从这种分红制度设计上看，高频次分红刺激的是员工的日常工作状态，养成员工心理上的分红期待，保持员工高水平工作状态的持续性。而“财股”则从制度上给员工提供安全感，没有了干餐饮是吃青春饭，干不动了会老无所依的后顾之忧。
一位90后门店经理，从最底层的服务员做到门店经理，只用了4年时间，年收入已达30、40万。
其次，巴奴薪酬设计一个基本点是，比市场平均水平高出20%-50%。在这个区间内，员工工资的起草权在店长，审核权在区域执行总经理和公司的人力资源部。
为什么设定20%-50%这个浮动区间？杜中兵有一套自己的逻辑，叫“给一份恰当的利益，支撑员工内在自信，但不让利益多到人性扭曲”。
在他看来，给员工行业领先的工资，才能支持员工相对体面的生活。但金钱激励又不能过高，否则员工完全冲着钱去，造成人性扭曲，丢了利益之外的一份收获。
杜中兵举了一个他亲身经历的例子，在一个饭局上，一个供职于著名餐饮企业的店长，月收入7万，但谈起自己所在的企业，从头骂到尾。
“民间有句话叫‘升米恩，斗米仇”，这样的员工是企业把他抬得太高了，离开现在的企业到社会上去，在正常的状态下他们可能混不下去。”
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第五步：竞争
“人家进来你就死，你该活吗？”
据说，见面的最初20秒即能够决定80%的印象，顾客会通过门面来形成对店面的印象，并在这一基础上联想店内其他产品价值。
为了制造热烈的第一印象，巴奴所有门店都有着“侵略式”的视觉标识。它的店面以街边店居多，都有独立大气的门脸，它不轻易进购物中心，为什么这样？
用杜中兵的话说，靠随机性消费的品牌是被圈养的品牌。品牌应始终处于野生状态，打造清晰的目的性消费。因此，店面必须是野狼，具备独立的扑食能力，绝不能靠购物中心给自己导流。
“我没有依赖周围环境吧，我完全是山上的老虎，野生的，靠抢食吃，这样我的生命力就越来越强。
反之，一些品牌进了购物中心，好比把自己关进动物园，等着喂养，最蠢的是进一家购物中心就签排他协议，这个品类只能有它一家，干吗不让竞争对手进来？人家进来你就死，你该活吗？”
此外，杜中兵认为，每到一个城市，都必须布下一个狼群。追求单点的锋利，更要布局的强势。(听说没，巴奴要进军北京啦，就在4月底哦。)
在郑州，海底捞有8家店面，巴奴则有15家店面。在无锡，海底捞有2家店面，巴奴则开了6家。甚至一街两店，相距百米，自我竞争……
群狼战术，也是巴奴逆袭的战术之一。
巴奴毛肚火锅在发展直营连锁时，采用了一个城市开多家店的战略，而不是一城一店的跑马圈地。这种非常规操作，是有意为之。
首先，区域经理的管理能力半径是8-10家店，再多就会失控。其次，运输配送的能力半径是200公里以内，而这两个能力半径决定了要实现效率最大化、成本最低化，就要密度布局。
“开店越多，成本越低。”这看起来有点违背常识，却是化解高租金的一个妙招。星巴克就明确提出：即使盈利，如果一个城市只开一家店，他们坚决不干。这也是7-11屡试不爽的“杀招”。
7-11创始人铃木敏文就说，在第一家店开业之后，他就开始贯彻密集型选址战略，严格要求店铺研发负责人在选址上必须和第一家店一样，“绝不能踏出江东区一步。”
如果只想单纯增加门店数量，极端做法是分散开店，东京一家、神奈川县一家、琦玉县一家地在全国范围内部署加盟店。
但是，为提高小规模便利店的效率，不仅要在店面的布局上下功夫，还必须提供合理有效的采购及物流制度，这样才能灵活的满足消费者的各种需求。
出于这些考量，杜中兵认为，到处撒网并不可取，相比分散的“点”，连锁店更应以“面”的方式覆盖，在位置上毗邻现有的门店呈网状扩散。
正是走对了这五大步，巴奴毛肚用了17年的努力，逐渐成为一座城市的美食名片。
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