陈春花：战略底层逻辑变了，企业必须改变2个认知，否则必然出局
2018/9/25 19:25:22 正和岛故事汇
当今社会的主流已经明显地向互联互通、合作共赢进行转移,任何一个组织的发展都无法离开行业内、行业间组织的合作，更无法脱离顾客的价值参与。
现实的选择导致了一种全新的组织逻辑生成，我们称之为“共生型组织”。这是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态。
对于共生型组织而言，“如何更好地满足顾客需求”是组织成员思考的所有问题的根本和核心，也是踏实、专注、心无旁骛地工作的根本，这除了是职业性的要求，还是信仰体系的结果。
口 述：陈春花 北大国发院BiMBA商学院院长
正和岛岛邻
编 辑：孟媛
图 片：视觉中国
来 源：正和岛(ID：zhenghedao)
读前，请思考三方面问题：
1、跨界(“可做”)：在未来的3-5年甚至更长时间，行业的边界之内和边界以外将会发生什么样的变化？行业重构的机会和新的竞争将来自于哪？
2、赋新(“想做”)：随着技术的演进和社会文化与价值观等的变化，未来商业价值主张可以突破的更大空间在哪里？
3、连接(“能做”)：在新技术的赋能下，行业内外有哪些值得连接的要素，用来增强、更新、或突破现有的商业模式和价值范围？
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认知框架的更新：从「竞争逻辑」到「共生逻辑」
用认知框架重新定义战略空间
长久的价值创造是命运共同体带来的集体智慧结晶，共生的逻辑是让组织形成命运共同体、拥有集体智慧的重要维度。
从生物学的角度出发，共生是一种普遍存在的现象，它代表的是多种不同生物之间形成的紧密互利关系，共生生物之间相互依赖，彼此有利。
由此延伸出的共生型组织，意为不同组织之间的相互合作关系，在这个过程中，组织具有充分的独立性和自主性，同时组织之间基于协同合作进行信息和资源的共享，通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。
尽管共生不可避免地带来冲突和分歧，但它从更大程度上强调了共生组织之间的相互理解和尊重，实现彼此更优越的进化循环。
陈春花批注①：
作为管理者，在共生时代有三个维度需要转变：
第一个是战略的角度：战略逻辑要变，一定要从竞争逻辑转向共生逻辑。今天的企业家更多的时候是一个连接器、重构者、颠覆者、甚至是一个新物种。
第二个是管理的角度：管理本身要从分到合，从整体出发，不能再聚焦于分。我个人强调的一个观点就是企业必须当成整体来看，没有办法再分成财务部、制造部、营销部或研发部，一定要看成一个整体，而且这个整体不是孤立的，要在产业链上有自己的独到的，甚至不可替代的位置。
第三是从组织的角度：要从管控转向赋能。
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人为什么一定要流动？因为已经没有人愿意固守在一个岗位上，人们更重要的是希望活得有意义，无论工作和生活都是如此。这是在组织管理当中挑战最大的一件事情。所以我们一定要想办法解决人浮于事和虚假繁忙的问题。
这当然非常难，因为今天的碎片化已经非常严重，新的冲击和挑战不断。我们怎么样在管理中把碎片化拿掉、把虚假繁忙拿掉？其中一点就是要改变工作场景的关键词，以前的工作场景关键词是“命令和权利”，今天要谈“成长、发挥创意，以及与时代同步”，已经完全不同。
如果你的组织里赋能场景低，员工会找更强的平台；如果你的赋能场景高，员工会先在内部找新的机会。如果你不愿意给员工赋能，人才流失是必然的。真正吸引人才的企业会打破企业组织部门边界，让员工在不同模块的工作中实现自我成就。
2.顾客边界
苹果的iPhone系列培养了一大批忠实的顾客，虽然顾客使用的手机型号随着苹果公司发布新款机型在改变，但是他们对于iPhone的热情却从未改变。
但是如果回到10年前，诺基亚才是霸占手机市场的“大佬”。然而，诺基亚不会料到，2007年的一款新手机—iPhone—冲击了它的辉煌。苹果手机的出现打破了手机行业的传统格局，它的创新不是来自模仿竞争对手，而是打破行业边界，重新定义了手机的未来。
打破边界在众多行业中上演着改变。数字化经济的发展，带动了人工智能的关注。随着移动设备在家庭中的地位不断上升，智能家居的概念变得炙手可热，成为被市场寄予厚望的一个模块，尤其是其终端顾客的数据带来的价值，更成为很多企业可望而不可即的资源。
显然，智能家居这块“大蛋糕”是极具诱惑力的，但是不管是现有的竞争者还是新出现的“不速之客”，吃下这块“蛋糕”并不是一件容易的事情，想要独吞更是几乎不可能的事情。
智能家居作为一个综合性的服务系统，行业产业链长、产品种类多、技术要求高、销售渠道多样化，单靠一两家传统企业难以独占市场，需要的正是行业间打破边界进行合作，共同分割这块“蛋糕”带来的巨大利益。
智能化和信息化的需求正在打破行业的界限，促进更多的行业和企业进行深层次的互动和合作，这不仅给传统的商业模式带来了极高的挑战，也预示着每个行业都处在融合的发展模式中，行业间的界限越发模糊，行业的认知无法再以传统的经验为依据。
陈春花批注②：
回溯10多年前，市面上销售波导、夏新等很多国产手机品牌，但后来很快就被三星、摩托罗拉等跨国手机品牌淘汰出局了。其中的一个原因就是，国产手机只考虑把价格降到最低，没有重视上下游产业链的收益，反而是这些跨国品牌很清楚价值链的共建共生，保护整个产业链，实现了共同繁荣。在如今的新一轮手机竞争中，像华为、OPPO等国产手机品牌也将产业链的共生作为战略要点，典型的案例其实是小米。
共生型企业一个未来的组织形态，不是企业立刻转型就可以做到的。但是很多行业的企业，需要打通整个价值链，或者说是要和上下游产业链协作才能共生，这样的企业就需要从内到外打破边界，向共生企业转型。
科技的快速发展、环境的复杂多变，消灭了传统的竞争壁垒，行业边界和竞争壁垒的消失也成为这个时代中最大的机会，最具有弹性的企业将会在新时代的竞争中胜出。
企业的提升管理效率，关键是把边界打开，把墙打掉，把内部合成一个整体来面向外部。对内要能充分的集合智慧，对外必须真正地信守客户价值创造和提升，顾客在哪里，组织的边界就到哪里。整体上必须能够驾驭不确定性，所有的成本必须和价值相关，把成本和协同的效率同时做出来，今后才有机会。
陈春花批注③：
今天很多企业被淘汰，不是因为技术，很大程度是自己淘汰了自己，它没有做到不可替代。在我看来，最好的产品都是与人“交心”的，“赠物”是一种超越物质框架的心意传递，是爱、惊喜和依靠。如果产品不能提供这三样东西，则无法得到用户的追随。
在这场互联网长跑竞争中，小米铸造了“更踏实”的形象。
雷军多次公开表示：“少做一点事情，把这些事情做到极致，就是最好的策略。当你要做的事情更少的时候，你才真正有更多的精力把它做好。”
小米发展方式的魅力就在于整个组织共同专注、踏实做事，他们可以整合合作者把力量集中在一起做复杂的事，也可以专注完成一件很简单的事，把一件事做得更精致、更有效率；而在顾客层面，小米表现出来的就是可以提供更极致的出众产品，最终推动整个社会提高效率和提升价值。
对于共生型组织而言，“如何更好地满足顾客需求”是组织成员思考的所有问题的根本和核心，也是踏实、专注、心无旁骛地工作的根本，这除了是职业性的要求，还是信仰体系的结果。
踏实做事是一个可持续的组织体系的基础，认真者、踏实者会有更多且更大的生存发展机会。
本文内容根据《共生：未来企业组织进化路径》一书，以及陈春花教授在北大百周年纪念讲堂的《共生课堂》和网易经济学家年会上的演讲整理而成
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