在阿里内部刷屏，这八个字击穿组织黑洞的秘密
2019/8/13 19:19:00正和岛决策参考 正和岛故事汇
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陈春花说：数字化生存时代，赋能将成为时代的关键词。只有关注人的成长，成为价值型组织，才能在变化中生存下去。小参特意摘选了《决策参考》2019年1——6月刊的数十位商界最强大脑关于商业本质(点击查看)、未来风口、组织逻辑的精彩见解，相信能给你到来阅读的享受和无限思考。”
本篇为组织逻辑的部分：
01怎样激励员工价值创造？
贾国龙创业30年，有一点想得越来越透，就是用价值分配拉动价值创造。“先把分利规则定下来，作为老板，这才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。”但分钱有一个麻烦，很难做到绝对公平，甚至一定不公平，怎么办？就得老大自己留的也不多。“都说英雄难过美人关，其实金钱关才不好过”，华与华创始人华杉说：“就像你爱一个人，付出多少爱都行，把财产分半给对方试试？分钱难啊，只因一个字：贪。”贾国龙说:“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学。”(《西贝如何分钱：让两万多员工自我驱动》，贾国龙，2019年1.2月合刊)
02怎样释放组织力量？
所以，华为的成长模式，与尖毛草生长的模式是一模一样的：聚焦、坚韧、沉静、内敛。在成长初期，稳打基础、积蓄力量、抵制诱惑，聚焦业务发展，以“倒生长”的方式为“正生长”积蓄力量。华为首先关注于企业内部管理，致力于提升组织能力，优化组织，搭建平台，梳理流程，构建队伍，构筑文化。当公司对机会与环境做出准确判断时，能够把握机会，顺势而为。这时，企业终于从倒生长模式开始向正生长转化，开始释放能量，实现迅速生长。这就是任正非所说的“横向扩张、纵向发力”。(《华为的进退：除了艰苦卓绝的奋斗，还有血性与霸气!》，吴春波，2019年3月刊)
(图片来源：视觉中国)
03如何抓住事物本质？
我们很多人在做事情的时候，往往没有抓住最关键的因素。比如我们很多员工想要拿高工资，于是就不断地跳槽，这就是没有抓住关键因素。只有不断提升自己的专业能力，并且达到别人无法替代的程度，那才是你能够拿高工资的资本。很多人做事情喜欢投机取巧，投机取巧确实有时能带来一些更好的机会，但是这样的机会是短暂的，而且往往有欺骗性，会让别人感到不爽。那么，这些对你感到不爽的人，会离你越来越远，越来越不愿意跟你进行资源交换，所以投机取巧给你带来的只能是短暂的收。这样下去，你会发现做事情越来越难，别人也不再给你投机取巧的机会了。这就是做事情时没抓住本质导致的结果。(《新东方25年，老俞多次崩溃心路，换来6个千亿秘籍》，俞敏洪，2019年4月刊)
04企业招揽人才奇招？
很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才，找行业精英。马云刚刚融到钱的时候也是，非世界500不要。最后呢？一个都没留下。我说：宁可要二流大学的一流人才，也不要一流大学的二流人才。別总是想着招精英。今天很多公司招人，能开1万块钱的岗位，大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形成人オ的地极差。该怎么招呢？极端一点说：你应该从挣3000块的人里去找。他一旦来你这儿，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些挣8000块的，是他成就了公司，你给他这么多是应该的。但从3000块的里面找，你要付出很多努力。你看三个赚8000块的，就能找到一个能挣1万的人。但你要看二三十个挣3000块的，才可能挑出一个真的能挣1万的人。那你就得把这人挑出来，总有被埋没的人才。这说的是基础员工。(《如何以效率击穿组织增长的商业本质》，卫哲，2019年4月刊)
05如何正确“搭班子”？
阿里有一句流传的话：好的CEO也好，好的组织也好，要“用人做事”，不是“做事用人”。刷屏了很多人还不明白为什么，举个简单的例子一一你敢不敢因人设岗。我以前也很矛盾，有500强最反对因人设岗，后来也因人设岗了。谁说组织架构是不能动的？找到一个大萝ト，就挖个大坑，小萝ト就挖一个小坑。因人设岗，这是学会用人做事，而不是做事用人。(《如何以效率击穿组织增长的商业本质》，卫哲，2019年4月刊)
(图片来源：视觉中国)
06好的激励是怎样的？
我们应该看到这样一点，好的企业在关注价值时，是依靠调动员工内在动力，而非强压的方式去促成员工的创新与效率提升。价值究竟是由内及外生发，还是由外至内挤压，这是两种全然不同的管理理念。而OKR恰恰是要顺应人性，也就是让员工在集体中保持个体的自主性，同时更自然地兼顾到整个组织的需求，让价值有内及外生发，实现个人与组织的双赢。(《逃离绩效，揭秘华为OKR落地内幕》，况阳，2019年4月)
07如何让领导力产生信任？
影响他人的过程建立在领导者和跟从者之间的关系之上，而这些关系其实建立在信任之上。所以说，领导力和信任两者是个动态的关系，必须同时发生。只有人们信任你，他们才会做你让他们做的事情。他们相信你的要求里带有目的，带有激励。也因为你们在这个过程中有着同样的价值观。(《从西点军校三堂课，看美军领导力培养的现状与未来》，小罗伯特·卡斯兰，2019年5月刊)
08事业合伙机制如何有效推行？
实际上，生态战略、平台化组织的背后是人的关系的重构，生态化的战略思维必须采用合伙机制，不再是过去的简单的雇佣机制。所以现代的事业合伙机制是实现生态战略有效的一种机制。事业合伙机制就要把老板一个人变成一个团队，把独立作战变成抱团作战，把各种稀缺资源能力、单打独斗变成1+1超过3，把员工变成老板，把职业经理人变成创业者，把利益共同体变成事业共同体，把搭便车的人变成奋斗者。通过事业合伙制去整合渠道资源，去整合产业链的资源，整合生态资源。就像温氏一样，5万6千个工厂都不是它投资的，但是通过平台，通过事业合伙机制，整合了5万6千个有钱有能力的人。事业合伙人32字方针：志同道合，利他取势共担共创，增量分享；相互赋能，自动协同；价值核算，动态进退。(《中国企业将迎“生态”大考》彭剑锋，2019年6月)
09怎样推动、深化组织变革？
企业完成组织变革，需要由使命愿景驱动，经过文化、人才梯队、治理结构三层结构的变迁才能顺利完成。
变革前，要统一思想、统一方向。文化方面，需要高管达成共识、同频共振，重新提炼愿景、使命及价值观；人才梯队方面，要做人才盘点，选拔识别变革人才，招聘“外星球”人才，搭建变革新班子；治理结构方面，首先要进行组织诊断，不同阶段组织的特性和挑战不同，认清自己身处在哪个阶段，面临什么挑战是组织变革成功的前提。要重新定义组织结构，设计正向、负向激励制度，奖罚分明，并设计运营保障制度。
变革中，以宣导、培训、沟通为主。文化方面层层宣导，高管以身作则。打造标杆。人才梯队方面，培养激励、招聘选拔、团队建设。治理结构方面，成立变革领导小组，推行新制度，树立变革里程碑。
变革后，要及时进行反馈、评估和调整，跟踪变革效果，巩固变革成果，持续深化变革。(《99%的变革都是失败的，做不到这点企业变革必败!》，张丽俊，2019年6月)
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