医院管理者的5个“性”
2017/5/21 10:35:57 诸任之谈医学人文

     医院管理者包括院长、科室主任等管理人员，他们的好与坏理论上由他们的上级来进行评估，还有奖惩考核，譬如《北京市公立医院经济管理绩效考核暂行办法》出台，全市119家医院被纳入到全新经济管理绩效考评当中。而对于大多数下级、一线员工而言，他们也有自己的评估办法----非正式交流。俗话说老百姓心头也有一杆秤，或许“哥”已不在江湖，但江湖仍流传“哥”的传说。那么这种口碑包含哪些方面？

     1、前瞻性

     医院的发展从现在看，各地各市各级都不尽相同，哪怕同一个城市的同级别医院，从规模、诊疗人次、收入等也有很大差别，主要原因和前几年院领导制定的策略有关。如果你抱怨现在的医院状况，那就说明你才发现坐的这条船不是你想去的地方；如果你满意现在的状况，那么该恭喜你没有搭错船。公立医院大多数领导都是属于学而优则仕，专业上各有千秋，管理水平上更是如此。对于未来而言，你们医院的领导水平如何，先看看他的前瞻性吧。如果政策随意更改的医院，我看还是走为上。

     2、推动性

     俗话说上有政策，下有对策。管理的难度也在于领导的决策是否能执行的下去。大多数领导认为自己决策没有问题，主要是下属不给力，拖泥带水、敷衍了事。其实恰恰相反，下属的消极抵抗，往往说明领导的决策没有让下属认为对自己、团队和组织有好处，甚至任命一些能力不强的人带领大家做这做那，更会让大家没有信心。把合适的人才放在合适的位置，并赋予足够的权力，才能让医院这台机器运转的顺畅。管理需要四两拨千斤。

     3、公平性

     没有真正的公平，这点大家应该都明白。领导的任何决定，意味着做什么、放弃什么，对某些科室、某些人有利，对其他人不一定有好处。任何的瞻前顾后，都会带来无穷的后患。组织内部不统一，如何对抗外在的竞争。有人说鸡蛋由内打破是生命，但别忘了，鸡蛋发臭也是从内部开始的。要在市场上获得竞争优势，首先在内部要建立更高的标准，而能达成更高标准的团队一定是大家认为积极努力可以获得公平的对待。拉帮结派、假公济私等等行驶职权的领导如何获得好口碑？

     4、责任性

     所有的决策、创新都隐含着风险，对于很多领导都有过体会。不成功意味着前期的努力泡汤，大家的辛苦白费，如果这时领导再退缩得无影无踪，那么这才是让大家真正伤透心的。管理风险，同时承担应有的责任，才是领导需要完成的使命。领导上台领奖，大家为你鼓掌，这是正常不过的事。领导下台挨训，大家为你鼓劲，这才显示影响力。失败了不可怕，可怕的是大家已经习惯失败，而领导只是换个地方继续领导。

     5、发展性

     领导做的好会被升职，那么他的位置谁来坐？一个好的领导时时要计划接班人，甚至培养更多的、超越自己的领导。授人以鱼不如授人以渔。一棵树可以滋养的土地有限，而结的果实可以再种出更多的树，滋养的土地将成倍增长。尤其目前国内不是医院管理人才涌现，而是欠缺。自己成为有影响力的领导，更要培养具有影响力的人才，为自己医院、为医疗事业。

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