制定科室目标有多讲究
2022/3/18 诸任之谈医学人文
2022年，各位新年好!
新年伊始，大家会静下心来，为一年订个目标，相信作为科室主任不光为自己，还要为科室来订个目标。最近几年，随着公立医院绩效考核方案出台后，科室主任看到各种医院下达的指标远远超过国家推荐的55条。
无论是医疗方面的，还是医保方面的，甚至财务方面的各项考核，让科主任产生一种困惑，到底哪些指标更重要？或者说哪些指标需要完成？还是各方面都得表现突出？
当然，也有一种情况就是：指标嘛，随便医院怎么订，患者也不是我能控制得了的，到年底再说。这种随遇而安型的主任也不在少数，反而让院领导很头疼，也让负责医院运营管理的团队着急。
如何制定恰当的科室目标？既满足医院、科室发展需要，又能够符合实际情况，让我们一起来看看订目标有哪些讲究。
首先，制定目标过程中较明显的现象是重数量，轻质量。
譬如，医院要求科室来年业务增长10%。看似对数量有明确要求，不过这样的目标太笼统，可执行性不强。如果遇到对管理没有经验的主任，只能听天由命。
科室住院部收入=每个患者出院费用*患者数
(住院部收入往往占科室总收入比例较高，因此优先考虑这块的增长)
这里有两个变量，一个是出院费用，还有一个是出院患者数量。
从2019年国家医保局推行DRG付费以来，对于疾病分组有了明确的指导意义。如果从所有疾病分组看，心胸手术、神经手术、肿瘤手术、移植等是所有类别中出院费用最高的。
参考分组权重，或者DIP中的病种分值，每个科室都可以看到哪些组“贵”，哪些组“便宜”。也就是说，假设患者数不变的情况下，收治更“贵”的患者，就容易完成医院的指标。
而这样做的前提是科室先对过去一年收治患者进行分析，到底过去一年收了哪些不同组患者，各自占比情况，那么下一年目标设定就要根据占比来进行调整或计算。
这样做的好处不仅仅科室收入有增长，对于CMI、科室总权重等考核也有提升的好处。要知道CMI越高，同时也代表科室诊疗能力越强。
刚才只是调整了一个指标--单个患者出院费用，还有一个指标--患者数量，该如何调整呢？
尤其是住院患者数量，往往受科室规模的影响比较大，别看有些医院床位数很多，不过分到某个科室，或某个病区，数量还是有限制。而且现在对于医院扩建，卫健委也有明确限制的要求。
那么增加患者数量的方法只有通过缩短平均住院天数了。以目前卫健委统计全国的平均住院天数是9天，按全年360天计算，一张床一年可以出院360/90=40人。
哪怕平均住院天数缩短一天，即8天，那么360/8=45人。也就是说，没有增加床位的情况下，缩短一天的住院天数，一张床一年可以增加5个出院患者。
假设一个病区20张床，平均出院费用13000元计算(全国三级医院平均数)。
如果平均住院天数为9天，科室总收入=20*13000*40=10,400,000
如果平均住院天数为8天，科室总收入=20*13000*45=11,700,000
已经增长了12.5%
有人会说，你说的轻松，做起来哪有那么容易。这里涉及到科室自身的流程管理，同时还涉及到医院其他科室的配合或支持。
譬如术前检查几天可以出报告，病理报告能否尽快提供，还有手术室可以安排多少时间给科室手术。
有些医疗机构已经和当地医保局协商，把术前检查放到门诊去做，不过让患者享受住院医保待遇，这样缩短住院天数至少2天；还有医院把术后康复移到社区医院，既增加了社区医院的服务内容和收入，同时也降低了三级医院的住院天数，对于医保的总支出也有节约。
讲到这里，可能也有主任说，缩短住院天数不是我一个科室的事，那么问题就抛给了院长们，对于医院目标的分解，只是一个数量上的分解吗？
如果选择“贵”的患者，科室还能自己说的算，那么流程改造就需要各科室一起联动，不同科室的目标设定是需要协商制定的。医院运营管理就能起到作用了。
刚才说的还是一家医院内部的协调，如果涉及到医联体、医共体呢，更需要协调管理。
譬如恶性肿瘤患者的诊疗，社区医院通过筛查，把早期癌症患者筛选出来，三级医院进行手术，康复、术后管理再回到社区医院，那么可以想象一下，整个地区的癌症发病和患者生存才被真正管理起来。
分级诊疗的另一个方面：各级医疗机构挣各自应该挣的钱，而不是抢患者。
说了那么多，还只是说了一个：制定目标不能重数量，轻质量。
如果想了解更多制定目标的内容，请联系我进行管理培训，谢谢!
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